16 dic. 2008

La polarización de los mercados hacia segmentos "low cost" y "premium"

Por César Pérez Carballada













Desde hace varios años se está dando un fenómeno imparable: la polarización de los consumidores hacia marcas “premium” y hacia marcas “low cost” (“value”), dejando de lado a las marcas del medio.

Por un lado, las marcas “premium” tratan de competir en la parte superior de la pirámide mientras que las marcas “low cost” buscan atraer a los consumidores con promesas de precios bajos y prestaciones básicas.

Un estudio realizado entre 1999 y el 2004 de 25 categorías en Europa y EE.UU. encontró que los segmentos “low cost” y “premium” crecieron 4,2 y 8,7% cada año, respectivamente, mientras que el segmento medio ha perdido un 5,7% cada año.


En algunas industrias la polarización es pareja: los consumidores se decantan por los extremos, tanto hacia las marcas “low cost” como a las marcas “premium”. Entre esas industrias están los bancos, electrodomésticos, móviles y ropa.

Por ejemplo, en el mundo de los jeans (vaqueros) en el Reino Unido, los supermercados capturan cada vez más cuota de mercado en el segmento “low cost” con sus marcas propias. Con ofertas como la de Tesco, que vende jeans a menos de 5 dólares, este segmento “low cost” ya concentra un tercio de las ventas totales de jeans en volumen. Pero en el otro extremo, marcas “premium” como ‘Seven for All Mankind’, ‘Citizens of Humanity’, ‘True Religion’, ‘Big Star’, ‘Joie’ y ‘Habitual’ crecen sin parar ofreciendo jeans entre 231 y 333 dólares.


El problema lo tienen las marcas atrapadas en el medio, como Levi Strauss, cuyas ventas no paran de caer y han declinado en 9 de los últimos 10 años, vendiendo actualmente casi la mitad de lo que vendía en los 1990s.

Ese fenomeno abarca otras industrias, como los relojes. Gonzalo de Cevallos, Director General del Grupo Swatch en España lo explica suscintamente: "En el mercado español, el lujo mantiene un comportamiento extraordinario y las marcas más baratas también son rentables, las que están sufriendo son las marcas de la gama media" explica el directivo cuyo grupo comercializa desde las marcas Omega y Tiffany en el segmento alto de más de 2.500 Euros hasta las marcas Swatch y Flik Flak en el segmento bajo de 30-180 Euros.

Otras industrias ven una polarización con una inclinación mayor hacia las marcas “low cost”, tales como las aerolíneas, PCs y supermercados, donde la clave es tener bajos costes para poder ofrecer en forma rentable productos y servicios básicos con bajos precios. Por ejemplo, en aerolíneas el modelo de bajo coste se impone allí donde es lanzado y obliga a los operadores de red a retirarse continuamente. También en el mundo de los supermercados, las tiendas de descuento como Aldi y Lidl siguen creciendo sin que nada las detenga.


Finalmente, en algunas industrias se ve una polarización con cierta tendencia hacia las marcas “premium”; entre esas industrias están las cámaras digitales, los reproductores mp3, las cafeteras, los pañales y las máquinas de afeitar, productos que justifican sus precios superiores con un alto foco en la innovación o estableciendo vínculos emocionales con sus consumidores.

Por ejemplo, en bebidas alcohólicas hay una tendencia a consumir menor cantidad pero de mayor calidad. En el mundo de los vinos desde hace varios años se está dando esta polarización donde el segmento “premium” es el que más crece, con consumidores cada vez más expertos –connosieurs- que buscan productos diferenciados y están dispuestos a pagar por ellos, mientras que el segmento "low cost" está estancado a pesar de la gran cantidad de competidores.

El Profesor Jean-Noël Kapferer, de la escuela de negocios HEC, piensa que el 2007 ha estado caracterizado por esta polarización entre marcas de bajo coste y marcas de lujo. Por un lado, EasyJet e Ikea han expandido su negocio como nunca, mientras que en el otro extremo categorías que han pertenecido tradicionalmente al mercado medio han subido al pedestal de las marcas “premium” utilizando estrategias de marcas de lujo, tal como lo hizo Apple al lanzar el iPhone con una imagen centrada en un estilo de vida aspiracional o Nespresso abriendo una boutique en los Campos Elíseos.


Muchas compañías aprovechan esta tendencia global lanzando marcas diferentes en cada segmento. Por ejemplo Nestlé ofrece el helado ‘Haagen-Dazs’ en el segmento “Premium”, mientras que también fabrica una barra básica de chocolate ‘Munch’ que ataca el segmento bajo, incluyendo vastos mercados en economías emergentes tal como las áreas rurales de India donde es el líder absoluto.

En ese contexto, las marcas que sufren son aquellas atrapadas en el medio, donde se ven presionadas desde abajo y desde arriba, sin poder aprovechar el volumen y la ventaja de costes de las marcas “value” ni tampoco los márgenes de rentabilidad de las marcas “premium”.

Esta dinámica de polarización se da también a nivel sub-segmento. Es así que, en ciertas categorías, las marcas “premium” son superadas por otras marcas “super-premium”.

Un caso muy interesante es el de las bebidas alcohólicas, donde gran parte de la marca está sustentado en atributos emocionales, muy susceptibles de ser gestionados a voluntad.

Por ejemplo, en el mundo de los vodkas, los productos que tradicionalmente reinaban venían de Rusia, hasta la irrupción de Absolut, que creó el mercado “premium” en una categoría adormilada. Al principio los críticos se preguntaban escandalizados quién compraría una botella de vodka tan cara, pero a la larga, Absolut demostró que era posible.


Con una botella distinta y una serie de anuncios geniales, logró adueñarse del segmento “premium” que había creado.

Esta situación fue muy beneficiosa para Absolut, ya que el vodka es el licor de mayor venta en EE.UU., reuniendo el 27% del total vendido en volumen y superando ampliamente al ron, la ginebra, el whisky y el tequila.

Sin embargo, hacia el año 1996 esa situación cambió.

La historia comienza un domingo a las 5:20 am en el verano de 1996 cuando Sidney Frank, empresario de cierto éxito en el mercado de las bebidas alcohólicas, llama por teléfono al ejecutivo nro 2 de su compañía y le dice “tengo el nombre! Grey Goose!”.


Así comienza la historia de uno de los casos de mayor éxito en la industria, cuando el vodka Grey Goose fue inventado de la nada, sin tener destilerías, ni botella, ni siquiera vodka. Sin embargo, exactamente ocho años después Grey Goose fue vendido a Bacardi por más de 2 mil millones de dólares (2 billones de EE.UU.) en efectivo. Para entender esa cifra basta resaltar que la división de ordenadores de IBM, construida y publicitada desde 1981 fue vendida en 1,75 mil millones poco antes (1.75 billones de EE.UU.)

Nacido en 1919, Sidney Frank se crió en un hogar pobre en Connecticut, EE.UU. En 1945 se casó con la hija del dueño de la destilería en la cual trabajaba. En 1972 lanzó su propia destilería, llamada SFIC (Sidney Frank Importing Company), la cual no tuvo demasiado éxito hasta que en 1985 se puso de moda entre los universitarios de New Orleans una de las bebidas que importaba desde Alemania, llamada 'Jagermeister'. Sidney Frank aprovechó esa oportunidad caída del cielo y la impulsó a través de todo EE.UU. convirtiendo a la bebida en sinónimo de “fiesta”.

Hacia 1996, SFIC había logrado crecer a un ratio del 40% cada año, y estaba lista para su próximo éxito.

Analizando el mercado de licores, Frank puso su mirada en los vodkas.

En 1996, 'vodka premium' era sinónimo de Absolut. Cuando Absolut fue originalmente lanzada su alto precio fue considerado extravagante, ¿quién compraría un vodka a 17 dólares la botella? Sin embargo fue un gran éxito, aprovechando una naciente polarización en el mercado.

Entonces Frank tuvo la visión: con todas esas marcas peleando en el rango de 15-17 dólares, diciendo que eran la marca premium (y donde Absolut ganaba de todas maneras), ¿por qué no crear un vodka super-premium a 30 dólares la botella?

Además, toda la diferencia sería pura rentabilidad.

Claro que necesitaba una historia para justificar ese precio. Así reunió a sus ejecutivos y les pidió que fueran a Francia y encontraran un vodka. Allí se reunieron con fabricantes de cognac en declive que estuvieran dispuestos a pasarse al vodka. De esta manera encontró el producto.


¿Pero por qué Francia? Los países tradicionales para el vodka son Rusia, quizás Escandinavia después del éxito de Absolut, pero ¿Francia?

Frank lo explica claramente: “la gente busca constantemente algo nuevo, se trata de diferenciar una marca, si vas a cobrar el doble por una botella de vodka, tienes que darle una razón a la gente”.

Ted Wright, de la firma de marketing Liquid Intelligence, explica: “ toda gran marca necesita una historia, esa historia debe ser atractiva, memorable y fácilmente repetible”.

La historia de Grey Goose sería su ‘calidad indisputable’: proveniente de Francia, de donde vienen todos los productos de lujo, no sería otro vodka áspero de Rusia, sino una pieza maestra creada artesanalmente por los virtuosos del vodka franceses.

Sería un vodka fabricado con aguas puras francesas y tendría una botella cuidadosamente diseñada, con un vidrio ahumado y la silueta de unos gansos volando para que quedara impactante en el bar.

Así Grey Goose fue premiado como el mejor vodka del mundo en 1998 por el Beverage Testing Institute, y si bien ese testeo puede ser discutido, la compañía lo aprovechó en una serie incesante de anuncios en “The Wall Street Journal”.



Finalmente, y esta fue la movida maestra que une a todos los demás elementos, Grey Goose costaba mucho, mucho más que todos los demás vodkas. Por lo cual debía ser mejor, ¿no?

Según algunos expertos, el vodka es uno de los licores con menor diferenciación de sabor de todos los licores, es decir, es prácticamente insaboro e inodoro. Pocas personas pueden notar la diferencia entre distintos vodkas porque se trata de un licor de grano neutro y la definición de los reguladores (la FDA) es bastante ambigua, con lo cual, a un nivel elemental, no hay prácticamente diferencias.

Si el vodka puro es difícil de diferenciar, es casi imposible identificarlo cuando está mezclado en un cocktail, con lo cual el consumidor promedio tiene que usar otros elementos para decidir si un vodka es mejor que otro. Y el precio es un buen indicador.

Steven Levitt, autor de Freakonomics, apoya esta teoría diciendo que “todos los vodkas tienen el mismo sabor, mientras que otros licores tienen sabores más reconocibles” y cita los resultados divergentes de varios tests de sabor: el NY Times eligió a “Smirnoff” entre 21 vodkas (Grey Goose ni siquiera entró en el top 10), Slate eligió a “Chopin” entre 11 vodkas super-premium (dejando a Grey Goose en 6to lugar) y ABC News eligió a “Hangar One” empatando con “Beldevere” entre 5 marcas super-premium (dejando a Grey Goose en el último lugar). Esta última prueba incluyó también a los vodkas transformados en ‘Cosmopolitans’ –que es como se bebe mayoritariamente-, en ese caso, casi ninguna de las personas pudo distinguir entre un Stolichnaya Elit de 60 dólares la botella y un Smirnoff de 13 dólares.

Además de crear una gran historia para justificar su precio, Grey Goose lanzó una campaña muy exitosa de marketing en eventos, logrando que el vodka fuera consumido en los clubs más selectos en las mejores noches. Fue de gran ayuda que los personajes de 'Sexo en Nueva York' (“Sex and The City”) pidieran un Grey Goose cada vez que querían un cocktail con vodka. Para ese entonces, la batalla por la supremacía del vodka estaba definida, y Grey Goose era el claro ganador de este nuevo segmento super-premium.

Luego del éxito de Grey Goose, muchas otras marcas intentaron posicionarse en el segmento de vodkas super-premium –como el Stolichnaya Elit que se vende a 60 dólares la botella- incluso Absolut, que empezó a ver cómo sus ventas se estancaban, intentó competir en ese segmento con la marca Level, sin embargo, como en casi todas las batallas del marketing, la primera marca en posicionarse en un segmento se adueña de él.

******

Gran parte del éxito de Grey Goose fue reconocer la necesidad de un importante grupo de consumidores que busca un “lujo cada día”. A diferencia de las personas que compran un Rolex de 5.000 Euros, estos consumidores son mucho más numerosos y buscan consumir productos que los acerquen al segmento inmediatamente superior en la pirámide de ingresos, son los mismos que ahora compran cafeteras Nespresso y probablemente antes se tomaban un Frappuccino en Starbucks.



Los licores presentan además dos grandes ventajas: son consumidos mayoritariamente en entornos sociales, con lo cual existe el beneficio emocional adicional de que “nos vean bebiendo una marca super-premium” y para el fabricante representan una gran oportunidad económica debido a su gran margen; no olvidemos que más del 50% de estos productos es solo agua.

Al estudiar la dinámica de la polarización, tanto en el caso de Grey Goose como en todas las demás categorías, encontramos un hecho muy interesante: la tendencia hacia la polarización no es inherente a las categorías donde ocurre, es decir, la categoría no determina la polarización.

En realidad son los fabricantes de esas marcas “premium” los que tienen una gran influencia en cómo se desarrolla la polarización. En otras palabras, la polarización es liderada en gran medida por las empresas que fabrican los productos u ofrecen los servicios “premium”.

Ese hecho presenta una gran oportunidad: casi cualquier categoría puede ser sujeta a la polarización, si una empresa decide aprovechar esa circunstancia.

En la categoría donde compite su empresa, ¿ya se está dando esta polarización? Si aún no ha ocurrido, ¿por qué no lidera su empresa la polarización ocupando los lugares más rentables que siempre están reservados a aquellos que los crean?


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Autor: Cesar Perez Carballada
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9 dic. 2008

¿Cuándo competir en precio?

Por César Pérez Carballada












Cada cierto tiempo las empresas se ven tentadas a bajar sus precios. Especialmente cuando deben enfrentar recesiones o situaciones de crisis económica.

Si bien pueden existir ciertas condiciones que justifiquen una bajada de precio, competir constantemente en base a precio puede ser una estrategia suicida.

Una guerra de precios es destructiva para todos los que entran en ella, ya que la compañía B baja sus precios en respuesta a la bajada de precios de la compañía A, la cual vuelve a bajar los precios, y así sucesivamente hasta que ambas compañías se encuentran perdiendo dinero, camino a la bancarrota.

Una estrategia genérica basada en precios más bajos puede ser igual de devastadora.

Sin embargo algunas compañías han logrado competir en forma rentable en base a precios más bajos.

Por ejemplo, Wal-Mart en los 1980s logró consolidarse como líder mundial compitiendo básicamente en base a precios más bajos como lo resume su tradicional slogan: “todos los días precios bajos”. Dell Computers también logró competir exitosamente en base a precios bajos en los 1990s.

¿Cómo lograron esas compañías crear valor compitiendo en base a precio?

Cada una de esas compañías antes de competir en precio creó un modelo de negocio que les permitió reducir costes incrementales por debajo de los de sus competidores, con lo cual podían ganar dinero mientras fueran capaces de ofrecer a los consumidores un precio menor que la competencia pero mayor que su ventaja en costes.

En el siguiente esquema podemos ver cómo Wal-Mart puede ofrecer precios más bajos que Target y obtener una mayor rentabilidad ya que su ventaja en costes es mayor que su ventaja en precios.


Sin embargo, una ventaja de costes no es en sí misma suficiente para triunfar. Son necesarios otros elementos.

Básicamente hay 4 potenciales condiciones que permiten a una compañía embarcarse en una estrategia de precios más bajos en forma exitosa.

Primero, si una compañía tiene o puede obtener una ventaja sustancial de costes, sus competidores pueden ver imposibilitados de seguir su estrategia de precios en forma rentable. Wal-Mart, Dell y Ryanair crearon un modelo de bajo costes que les permitió crecer en forma rentable a pesar de tener precios más bajos. Pero esas compañías no solo tenían una ventaja de costes sino que fueron capaces de comunicar esa ventaja a sus consumidores. Es decir, lograron posicionarse como marcas “value” (precio bajo) incluso creando categorías nuevas, como en el caso de Ryanair que expandió el concepto de “aerolínea de bajo coste” en Europa. En 1991, después de varios años de pérdidas, Michael O’Leary fue nombrado Consejero Delegado de Ryanair y decidió adoptar el modelo de bajo coste creado por Southwest en EE.UU. Con la eliminación de todos los servicios extras, rutas muy eficientes “punto a punto” en lugar de “conexiones”, un tipo de aeronave único para todas las rutas, la eliminación de la clase “business” y el uso de aeropuertos secundarios construyó un modelo de bajo coste reconocido por todos los consumidores con el cual Ryanair pudo ofrecer precios más bajos en forma sostenible y convertirse en una de las aerolíneas líderes en Europa.


Segundo, si una compañía cubre con sus productos o servicios solo un porcentaje pequeño del mercado, es decir, si sigue una estrategia de “nicho”, es poco probable que otros competidores la sigan en su estrategia de precios bajos. La clave para seguir esta estrategia es mantenerse enfocado. Cuando el mercado de aerolíneas en EE.UU. comenzó a ser desregularizado, varias compañías lanzaron ofertas de bajo coste orientado a “mochileros” que hasta ese entonces solo tenían autobuses como alternativa. Al principio fueron muy exitosas hasta que su tamaño creció y pronto este mercado atrajo a las aerolíneas “de red” tradicionales, las cuales, gracias a su volumen, las arrasaron.

Por esa razón, esta estrategia solo basada en precios bajos (sin una ventaja de costes) es en todos los casos temporal y sirve para ganar tiempo mientras se construye una ventaja de coste sostenible en el tiempo. Así lo hizo Aldi, el distribuidor de descuento (“hard discounter”) líder en Alemania. Fundado en 1913 por la familia Albrecht (de ahí su nombre, ALbrecht DIscount”) ofreció desde el primer día “la comida más barata”, pero no fue hasta después de la 2da guerra mundial que los hermanos Karl y Theo Albrecht comenzaron la expansión de la cadena después de haber perfeccionado durante años el modelo de bajo coste que les permitía tener costes menores que sus competidores a través de una selección agresiva del surtido (eliminando todos los productos que no rotaban por encima de un mínimo), prescindiendo de la publicidad, renunciando a los productos frescos (y sus costes asociados) y manteniendo el tamaño de las tiendas lo más pequeñas posibles. El reducido tamaño inicial de Aldi le permitió estar fuera del radar mientras perfeccionaba el modelo de bajo coste gracias al cual años después se convirtió en una de las cadenas líderes de distribución en Europa.


Tercero, una compañía puede vender efectivamente en un mercado con precios menores mientras genera ventas de productos complementarios. Microsoft siguió esta estrategia cuando ofrecía Windows a precios más bajos que cualquier otro sistema operativo mientras vendía en forma muy lucrativa los productos asociados, tales como el paquete Office. También Amazon en sus comienzos vendía libros muy baratos para construir una base de usuarios a la cual venderle todo tipo de productos. Incluso Ryanair ofrece hoy en día una tarifa muy baja pero genera grandes beneficios a través de ingresos complementarios llamados “ancilliaries”, tales como las tasas por asientos prioritarios o por pago con tarjeta de crédito, pago por las maletas y las bebidas a bordo o incluso seguros de todo tipo, los cuales representan en la actualidad más del 16% de todos sus ingresos.

Finalmente, en algunos pocos casos, una competencia basada en precios puede expandir un mercado suficientemente rápido como para que las compañías que están en él incrementen su rentabilidad. Las empresas que siguen esta estrategia asumen que ellas están liderando a la industria y guiando el nivel de precios, lo cual es un supuesto muy peligroso.

Antes de embarcarse en una estrategia de precios, pregúntese cuál de estas condiciones se da en su caso ya que una estrategia rara vez puede ser construida solo a través del precio o sostenida indefinidamente.




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Autor: Cesar Perez Carballada
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1 dic. 2008

La fórmula secreta de la Coca-Cola

Por César Pérez Carballada





Durante mucho tiempo se ha especulado sobre la fórmula secreta de la Coca-Cola.

Es muy comentado el hecho de que solo 2 ejecutivos conocen la fórmula secreta y que no pueden viajar nunca juntos en el mismo avión.

Sin lugar a dudas, la reticencia de la compañía a publicar la fórmula y por ende, el difícil acceso a la misma, no ha hecho más que incrementar el “efecto de escasez”, un principio psicológico por el cual una Coca-Cola nos parece aún más valiosa.

La compañía ha utilizado la mística que rodea a la fórmula a su favor en innumerables ocasiones. Una de las más recientes probablemente sea el siguiente anuncio de TV en España:



(si no ve el vídeo haga click aquí)

Haciendo hincapié en los mismos puntos, la empresa se embarcó en una campaña global, creada por la agencia Argentina Santo, para explicar que su fórmula no contiene “conservantes ni saborizantes artificiales” desde que fue creada por John Pemberton.



(si no ve el vídeo haga click aquí)

Podemos discutir sobre las virtudes o defectos de esos anuncios pero no hay dudas en que ambos se construyen sobre el “secretismo” de la fórmula de Coca-Cola.

Ahora bien, ¿es esa fórmula tan secreta?

En el libro “Dios, Patria y Coca-Cola”, su autor Mark Pendergrast cuenta lo siguiente:

“Buscando en los archivos de la compañía, uno de los encargados me pasó un informe muy antiguo, unos papeles raídos que habían sido restaurados y revestidos con una lámina de plástico. Me dijo que era lo que quedaba del libro de fórmulas de John Pemberton –el fundador de la compañía y creador de la bebida de cola-. Ese libro se lo había llevado John Turner, un joven que trabajó como aprendiz con John Pemberton en los últimos años de su vida, quien regresó a su ciudad natal para trabajar como farmacéutico. Muchos años después, en 1943, el hijo de Turner le mostró ese libro de fórmulas a un miembro de la junta directiva de Coca-Cola quien lo convenció de que le diera el libro diciendo: -Dios mío, ¿dónde consiguió esto?”

En ese libro estaba la fórmula original de la Coca- Cola:

- Citrato de cafeína 1 onza
- Extracto de vainilla 1 onza
- Esencia 2 ½ onzas
- F.E. Coco 4 onzas
- Ácido cítrico 3 onzas
- Zumo de lima 1 quintal
- Azúcar 30 libras
- Agua 2 ½ galones
- Suficiente caramelo

Esencia (mezcla):
- Esencia de naranja 80
- Esencia de limón 120
- Esencia de nuez moscada 40
- Esencia de canela 40
- Esencia de coriandro 20
- Esencia de nerolí 40
- Alcohol 1 quintal

Dejar reposar 24 horas


Habrá notado el ingrediente F.E. Coco, que significa “fluido de coca” en referencia a la cocaína. Es bien conocido que la fórmula original contenía ese estimulante.

La historia de la fórmula comenzó a finales de 1870 cuando John Pemberton, su creador, leyó por primera vez que las hojas de coca que los indios peruanos y bolivianos mascaban desde hacía 2.000 años tenían “efectos estimulantes, digestivos, afrodisíacos y prolongaban la vida”.

Pemberton, como un farmacéutico aplicado, había consagrado su vida a buscar el medicamento perfecto, y no fue el único que consideró usar las hojas de coca para desarrollarlo.

La cocaína había sido aislada por primera vez en 1855 por el investigador alemán German Gaedeke, y varios científicos, como Sigmund Freud, comenzaron a utilizarla en procesos de investigación.

El producto comercial más exitoso con hojas de coca –y por ende, con cocaína- surgió en 1863, y no era la Coca-Cola, sino un vino llamado Vin Mariani, creado en Europa por Angelo Mariani. Esa bebida era simplemente un vino de Burdeos con cocaína y alcanzó una gran notoriedad, no solo en su Europa originaria, sino también en EE.UU.

Varios personajes de la época han dado testimonio de consumirlo, entre otros Thomas Edison, la reina Victoria de Inglaterra, Sarah Bernhardt e inclusive tres Papas.

Uno de esos papas, Leon XIII, llegó a entregar a su creador una medalla “en reconocimiento a los beneficios recibidos con el uso del tónico de Mariani” el cual ingería habitualmente. En una biografía de 1887, su autor se pregunta “cómo mantenía el pontífice esa blancura de alabastro y los ojos irradiando fervor religioso a pesar de su delicada condición física”.

En realidad esa mirada radiante no solo era producto de su fervor religioso sino del Vis Mariani, que según un análisis químico realizado en 1886 contenía 0,12 granos de cocaína por cada 28 gramos de líquido, con lo cual, si se tomaban 3 vasos de ese vino (170 grs cada uno) por día, se ingerían 2,16 granos de cocaína, es decir unos 140 miligramos, suficiente para que alguien se sintiera verdaderamente muy estimulado.

El gran éxito del Vin Mariani, como era de esperar, atrajo a muchos imitadores, uno de los cuales fue John Pemberton quien creó su “French wine coca” (vino francés de Coca), una imitacion del vino con cocaína de Mariani al que le incorporó otros ingredientes como la damiana (de la hoja 'turnera difusa', un vigorizante sexual) y la nuez de cola, consumido por los indígenas en África durante años por su contenido de otro fuerte alcaloide –la cafeína- en proporciones muchos mayores que el café.

John Pemberton publicitaba en 1885 su bebida como la cura radical para los desórdenes nerviosos, los problemas digestivos y la impotencia. Algo así como un cóctel primitivo de cocaína, cafeína y viagra, todo remojado en un vino francés.

Además –alegaba Pemberton- la coca combatía la adicción a la morfina. Sin embargo algunos investigadores habían comenzado a atacar a la cocaína, porque si bien era un antídoto para la adicción a la morfina, lo hacía a cambio de provocar otra adicción mortal: la cocaína. Pemberton se defendía: “esta nueva droga, la cocaína, tiene múltiples aplicaciones (…) pero por otro lado su uso indiscriminado puede hacer a un hombre más brutal que la morfina” y que “mal empleada podía ser peligrosa, pero lo mismo se podía decir de cualquier remedio efectivo”.

Las ventas de su vino de coca francés crecieron notablemente y Pemberton comenzó a disfrutar la placidez de haber desarrollado un producto exitoso.

Pero el 25 de noviembre de 1885 un obstáculo insalvable acabó con la placidez de Pemberton.

Ese día la legislatura de Atlanta y el Condado de Fulton votaron la ley seca, atacando a las bebidas alcohólicas, y acabaron de un simple plumazo con el negocio de los vinos de coca.

Pemberton comenzó entonces a experimentar desesperadamente con la fórmula, tratando de eliminar el vino pero manteniendo el resto de los ingredientes, ya que seguía convencido de las virtudes de la hoja de coca y las nueces de cola. Así probó una serie de extractos, agregando azúcar para neutralizar el sabor amargo y luego ácido cítrico para mejorar el conjunto.

Tras mucho experimentar llegó a una mezcla que le satisfacía. Durante un tiempo llamó a ese producto líquido “mi bebida sin alcohol” hasta que una de las personas que trabajaba con Pemberton sugirió un nombre: Coca-Cola, una aliteración derivada de sus dos componentes básicos –la hoja de coca y la nuez de cola-.

Pemberton adoptó ese nombre y se lanzó a promover la Coca-Cola con renovado frenesí.

La nueva bebida se vendía moderadamente bien en Atlanta y el primer anuncio publicitario apareció el 29 de mayo de 1886 en el Atlanta Journal diciendo: “¡Coca-Cola es deliciosa! ¡Refrescante! ¡Estimulante! ¡Vigorizante! ¡La nueva bebida contiene las propiedades de la milagrosa planta de coca y de las famosas nueces de cola!

Vamos, que la bebida era promovida como un Red-Bull de fines del siglo XIX.


Según algunas estimaciones la Coca-Cola original contenía 4,5 kilogramos de hoja de coca por cada 1.365 litros de jarabe, eso significa que tenía cerca de 0,13 granos o 8,45 miligramos de cocaína por vaso, lo cual representa una cantidad pequeña del alcaloide. Sin embargo, al tomar unos cincos vasos seguidos de Coca-Cola se recibían unos 40 miligramos de cocaína –algo más que una “dosis”- si bien la droga resulta menos potente cuando es ingerida en lugar de inhalada.

En agosto de 1888 el creador de la fórmula original murió de un cáncer de estómago, aunque para ese entonces la compañía pertenecía a Asa Candler que la había comprado por 2.300 dólares después de varias operaciones financieras.

Desde ese entonces Candler le hizo algunas pequeñas modificaciones a la fórmula, principalmente buscando reducir la cantidad de cocaína.

En 1891 la compañía enfrentó acusaciones sobre el contenido de cocaína en su fórmula, a lo que Candler alegó que la cantidad era mínima (casi diez veces menos que en la fórmula original de Pemberton), y tras algunas discusiones la polémica se diluyó, aunque los rumores acerca del contenido de la Coca-Cola siguieron acosando a Candler y a su compañía durante varios años. De hecho, es probable que esos rumores ayudaran a las ventas, más que perjudicarlas, ya que el público estaba intrigado por el estigma asociado con la bebida y sentía una emoción pecaminosa al beberla.

La leyenda sobre la fórmula de la bebida también se realzó por el secretismo aplicado a su formula, identificada por el código 7X.

En aquellos años de éxito incipiente, al menos 10 personas habían tenido acceso a la fórmula original de Pemberton, y comenzaron a circular numerosas recetas similares, con productos que copiaban a la Coca-Cola. Eso incrementó la paranoia de Candler que quería evitar que esos imitadores le destruyeran el negocio.

Por esa razón, Candler modificó la fórmula, reduciendo la cantidad de cocaína, eliminando la ‘damiana’ y cambiando el ácido cítrico por ácido fosfórico mientras instauraba una serie de rituales para mantener el secreto de la fórmula: cada vez que recibían una remesa de ingredientes, les quitaba las etiquetas inmediatamente reemplazándolas por números de un código.

Entre esos rituales para mantener la confidencialidad de la fórmula, Candler interceptaba la correspondencia que llegaba a la empresa con las facturas de los ingredientes, antes que cayera en manos de alguna persona del departamento contable. Además no se anotaba ninguna fórmula ni se daban instrucciones por escrito sobre su fabricación.

En esos años Coca-Cola despegó, viendo cómo sus ventas se multiplicaban de unos 6.000 litros en 1889 a 23.560 litros en 1890 para pasar a 287.064 litros en 1895, ¡multiplicando el volumen de ventas 48 veces en tan solo 6 años!

También en ese año Candler decide cambiar el foco de la bebida (el “posicionamiento”) desde un ‘producto medicinal’ a un refresco que ‘se puede consumir en cualquier ocasión’.

Hacia 1900 la Coca-Cola era un fenómeno en todo EE.UU., sin embargo, con el éxito también llegó la notoriedad y la controversia. El contenido de cocaína había sido una fuente de problemas desde el principio, pero también era el principal argumento de venta. Sin los beneficios del pequeño estímulo que aportaban las hojas de coca, ¿cómo podría la Coca-Cola sobrevivir?

Pero la “droga maravillosa” de 1880 se había convertido en el “flagelo de la humanidad” con el nuevo siglo, y comenzaron a haber juicios en contra de la compañía. La primera reacción fue una eliminación parcial de la droga en 1901 (en 1902 un químico encontró solo cuatro centésimas de grano de cocaína por cada 28 gramos de jarabe) hasta que en agosto de 1903 Candler firmó un nuevo contrato con su proveedor de hojas de coca para que eliminara la cocaína de las hojas de coca antes de enviar esa materia prima.

Ese cambio puso a la compañía en una dura disyuntiva: si admitía públicamente que había quitado la cocaína, estaba aceptando que era perjudicial, lo cual podría atraer innumerable juicios, pero tampoco podía decir que la cocaína siempre había sido inofensiva sino ¿por qué razón la estaban quitando?; con lo cual la compañía orquestó una profunda modificación de su historia, quizás convenciéndose a sí misma mientras lo hacía, por la cual mantenía que su bebida nunca había tenido cocaína. Incluso hoy en día la compañía se siente obligada a negarlo, aún cuando no ha habido rastros de cocaína en la Coca-Cola desde 1903.

Desde ese cambio Coca-Cola se enfocó en destacar las cualidades refrescantes de la bebida en lugar de sus propiedades estimulantes.

En su libro, Big Secrets, publicado en 1983, William Poundstone da una versión razonablemente precisa de la fórmula vigente. El galón de Coca-Cola (4,5 litros) contiene:

- Azúcar 2.400 gramos
- Caramelo 37 gramos
- Cafeína 3,1 gramos
- Ácido fosfórico 11 gramos
- Hojas de coca descocainizadas 1,1 gramos
- Nueces de cola 0,37 gramos
- Zumo de lima 30 gramos
- Glicerina 19 gramos
- Extracto de vainilla 1,5 gramos

Esencia 7X:
- Esencia de naranja 0,47 gramos
- Esencia de limón 0,08 gramos
- Esencia de nuez moscada 0,07 gramos
- Esencia de casia (canela de la China) 0,20 gramos
- Esencia de coriandro una pizca
- Esencia de nerolí una pizca
- Esencia de lima 0,27 gramos

Esos ingredientes se mezclan con suficiente agua como para producir 1 galón de jarabe, el cual mezclado con agua carbonatada resulta en 6,5 onzas de Coca-Cola.

Esa es la fórmula secreta de Coca-Cola. Ya está, ahora que esa fórmula ya no es secreta, cualquier competidor puede destronar a Coca-Cola.


¿Pero es eso verdad? ¿Puede una compañía –ahora que conoce la “fórmula secreta”- desbancar a Coca-Cola?

Básicamente hay dos razones por las cuales eso es prácticamente imposible.

La primera se debe al posicionamiento de Coca-Cola. La marca está fuertemente asociada en nuestra cabeza a ciertos atributos (por ej, frescura, emoción, juventud, etc.) y aunque otra empresa copiara exactamente las características físicas de la Coca-Cola, nunca podría llamarse así, y perdería el valor de la asociacion de marca.

De hecho, la propia Coca-Cola vivió en carne propia el poder que tiene su marca cuando intentó cambiar la fórmula en 1985, tratando de obtener un mejor sabor que pusiera fin a la creciente amenaza de Pepsi (52% de los consumidores eligen a Pepsi frente a Coca-Cola en una prueba de sabor a ciegas).

La “New Coke” tenía efectivamente una mejor fórmula que la Coca-Cola de toda la vida en pruebas de sabor a ciegas, pero en cuanto se revelaba que se trataba de Coca-Cola los consumidores reaccionaban con un rechazo visceral.

Solo dos meses después de su lanzamiento, Coca-Cola recibía unas 8.000 llamadas y más de 40.000 cartas diarias quejándose por el cambio, en algunos informativos se mostraba imágenes de fieles consumidores vertiendo el nuevo refresco por las alcantarillas y las ventas en todo el país comenzaron a desplomarse.

¿Cómo podía ser? Pepsi era mejor producto que Coca-Cola, y la New Coke era mejor que los dos.

Solo 3 meses después del lanzamiento del “mejor” producto, Coca-Cola relanzó su vieja fórmula con el nombre “Coca-Cola Classic”.

Esa costosa lección le enseño a Coca-Cola que su refresco no era solo una bebida, sino también un emblema sostenido por valores tradicionales.

No se trataba de una guerra de productos, sino de una guerra de percepciones en la mente del consumidor.

Es así que cualquier competidor que pueda imitar la fórmula chocará de frente con la marca Coca-Cola y su posicionamiento.


La segunda razón es un poco más material y es, quizás, la razón definitiva. Si una empresa copiara la fórmula exacta, ¿a cuánto debería vender su producto? ¿Cómo lo distribuiría?

Coca-Cola ha gastado cantidades incalculables de dinero durante más de 100 años para construir su sistema comercial. Sin esa economía de escala y ese sistema comercial, cualquier imitador que quisiera duplicar el producto debería venderlo a un precio muy superior a la Coca-Cola, y entonces, ¿qué consumidor compraría una bebida que es exactamente igual a la Coca-Cola pero cuesta más cara cuando pueden adquirir la versión original en forma más barata en cualquier parte del mundo?



Fuente: Mark Pendergrast, Dios, Patria y Coca-Cola, 1993


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Autor: Cesar Perez Carballada
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24 nov. 2008

7 argumentos típicos para recortar el presupuesto

Por César Pérez Carballada














Antes eventos como los que estamos viviendo, con las bolsas cayendo, las mayorías de las economías entrando en recesión y el futuro cada vez más incierto, la primera reacción de las empresas es recortar costes y entre los primeros sitios donde lo hacen es en el presupuesto de marketing.

Esos recortes, por lo general, no tienen impactos inmediatos en los resultados entonces generan la ilusión de ser gastos prescindidles y así se justifica su recorte.

Si Ud. es responsable de un presupuesto de marketing probablemente esté sufriendo esta situación en este momento.

La consecuencia inmediata es que la inversión publicitaria se retrae, como en España donde ha caído un 6,5% en el 1er semestre del 2008.

Pero estos momentos de recesión son excelentes oportunidades para las empresas que tengan la valentía de ir contra la corriente. Es una excelente oportunidad porque, como la mayoría de las empresas recortan sus inversiones en marketing, es más fácil sobresalir. Además el coste de los medios es cada vez más barato (por la caída de la demanda).

En definitiva, es el momento perfecto para construir cuota de mercado a un coste menor, y por ende, de forma más rentable.

Cuando la economía sale finalmente de la recesión, y los competidores invierten nuevamente en marketing, se dan cuenta que perdieron una cuota de mercado invaluable y que recuperarla es muy costoso.

Tal como ha expresado Hamish Pringle, Director General de IPA (Institute of Practitioners in Advertising) en una reciente entrevista en el Financial Times*: “Las empresas sofisticadas con los recursos y el poder para ganar cuota de mercado ven a las recesiones como la mejor oportunidad para lograrlo. Estudios de la IPA muestran que si la inversión en publicidad está 10% por encima del promedio del sector, logrará un incremento del 1% en cuota de mercado”.

Ahora bien, cómo confrontar a los directivos que intentan recortar el presupuesto de marketing.

Básicamente hay 7 argumentos que se utilizan para recortar el presupuesto y son incorrectos en la mayoría de los casos.

Argumento #1: “Nuestra marca es suficientemente fuerte y puede sobrevivir la falta de apoyo mientras dura la recesión”

La verdad es que muy pocas marcas pueden sobrevivir sin publicidad, promoción y servicio de atención al consumidor. Las marcas son como plantas delicadas -necesitan nutrientes, luz y agua- el equivalente a las acciones de comunicación y promoción, sino se debilitan y hasta se pueden morir.

Ya sea para sostener la notoriedad, la intención de compra o la asociación con ciertos atributos (posicionamiento), la marca requiere una inversión continua.

Sin ese apoyo, la marca irá reduciendo su fortaleza hasta convertirse en un pálido reflejo de lo que era, justo cuando el motor de la economía se enciende nuevamente.

Argumento #2: “Si reducimos el presupuesto de marketing, podemos usar ese dinero para otras cosas internamente, y luego incrementar el presupuesto cuando las cosas estén mejor”

La experiencia demuestra que cuando un presupuesto se corta, es muy difícil que regrese a los niveles anteriores. Y aún en esos casos, requiere un esfuerzo herculano. Una vez que el presupuesto se asigna a otro departamento, se tiende a quedar allí –después de todo, ese otro departamento tampoco quiere que le reduzcan el presupuesto.

Argumento #3: “Si nadie está comprando nada, la publicidad y la promoción son tirar el dinero a la basura”

Varios estudios muestran que aquellas marcas que reducen su presencia en los mercados en una recesión, están en una peor posición en términos de rentabilidad, cuota de mercado y presencia competitiva cuando la actividad comienza a recuperarse. Aquellas compañías que han sido lo suficientemente valientes como para incrementar sus presupuestos tienen una gran probabilidad de robar cuota de mercado de sus competidores menos agresivos e inclusive, si la recesión dura lo suficiente, pueden dominar la categoría.

Argumento #4: “Cortamos el presupuesto de marketing ahora, pero luego lo incrementamos rápidamente en cuanto las cosas mejoren así aprovechamos rápidamente el cambio de tendencia”

Esta estrategia ha demostrado estar equivocada en mucha compañías, especialmente aquellas que no tienen procesos de producción o distribución perfectos (es decir, casi todas las compañías). Justamente esa falta de perfección les impide “incrementar rápidamente” la producción y distribución de sus productos y generalmente llegan “tarde” a los movimientos del mercado.

Si cortan el presupuesto e marketing, esas compañías luego no podrán incrementar rápidamente la producción y distribución, desperdiciando cualquier crecimiento “rápido” en las inversiones de marketing.

Argumento #5: “Deberíamos examinar qué está funcionando y cortar todo lo demás”

Los departamentos de marketing deberían estar haciendo exactamente eso en forma continuada, y no para enfrentar una recesión cuando llegan tiempos duros. ¿Por qué razón debería un ejecutivo de marketing seguir adelante con una actividad que no está funcionando, desperdiciando dinero y reduciendo los resultados de su compañía?

Adicionalmente, debería haber métricas claras que midan cada actividad y garanticen un nivel mínimo de retorno de la inversión (ROI). Esto es especialmente importante porque muchas veces hay interdependencias en las actividades y sin mediciones específicas es muy difícil saber a qué se debe un resultado. Es así que una actividad puede estar ayudando a los resultados de otra, y si no medimos esa relación, al cortar una de ellas, estaremos dañando también la otra.

Argumento #6: “Marketing gasta más dinero que cualquier otro departamento, tiene que haber espacio para cortar ese presupuesto”

Aunque el nivel de gasto puede ser una medida del poder en muchas estructuras corporativas, el retorno de la inversión es lo que debería tenerse en cuenta cuando llega el momento de revisar los presupuestos.

Marketing es uno de los pocos departamentos que puede identificar las contribuciones directas al resultado, ya que hay una relación directa de causa-efecto entre las ventas y el nivel de gasto en marketing. Una inversión en IT (sistemas) puede mejorar los beneficios en el largo plazo pero unos servidores más potentes por lo general no venden más productos.

Al cortar el presupuesto de marketing, no solo se reduce la rentabilidad a largo plazo, sino que además se afectan las ventas en el corto plazo, multiplicando el efecto de la recesión.

Argumento #7: “Todos nuestros competidores están recortando sus gastos de publicidad, nosotros también deberíamos hacerlo”

Esa clase de pensamiento “sigamos a la manada” puede destruir una compañía.

Si todos los demás saltaran por un barranco, ¿Ud. lo haría? A pesar de estar en la misma industria, los estados financieros de las otras compañías probablemente sean diferentes de los suyos, por lo cual no hay razón para pensar que imitando sus movimientos puede ser más exitoso que ellas–como mucho estará igual que ellos, nunca mejor.

****

A pesar de lo racional de estos argumentos, muchas compañías deciden recortar sus presupuestos, tal como ha expresado Barry Judge, Director de Marmeting (CMO) de Best Buy*: “los presupuestos van para abajo, estamos viendo una caída 'sísmica' en las ventas, con lo cual no tenemos otra opción que gastar menos en marketing."

Las compañías que cotizan en bolsa tienen una enorme presión por obtener resultados en el corto plazo, con lo cual son las primeras en caer en la tentación de cortar el presupuesto de marketing.

Así mismo, las compañías sin visión comercial de medio plazo pueden sucumbir a los recortes. Es tan difícil resistir la tentación que la mayoría de las compañías ven el recorte como algo natural.

Sin embargo, la decisión inteligente es usar el dinero en este momento para capturar cuota de mercado de los competidores más tímidos.

Si en su compañía recortan el presupuesto, su empresa estará entre esas compañías “tímidas” que perderán cuota de mercado (además de volumen de ventas).

Tal como dice Daniel Howard, profesor de marketing de la Universidad de Dallas: “las compañías que mantienen o incrementan sus inversiones de marketing [en una recesión] de hecho ganan cuota de mercado; es una de las maneras más eficientes de derrotar a los competidores”.

En consecuencia, si Ud. es quien decide el presupuesto, ya sabe cuál es la senda correcta. Si aún así decide recortar el presupuesto, no se queje cuando pase la recesión y sus competidores lo hayan superado.



* Financial Times, 20 de Noviembre de 2008

Fuente: Dabid Poulos, 7 Myths About Marketing in Economic Downturns

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Autor: Cesar Perez Carballada
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17 nov. 2008

Las claves del éxito de Obama

Por César Pérez Carballada













Ahora que han pasado unos días desde el histórico triunfo de Barak Obama en las elecciones presidenciales de EE.UU. podemos reflexionar con un poco de calma sobre las razones de tal triunfo y sintetizar principios generales para otras ocasiones.

La noticia del triunfo de Obama recorrió el mundo y aunque muchos medios han hecho hincapié en el color de su piel, las razones que lo llevaron a la Casa Blanca no están relacionadas con su raza y de hecho pueden ser reaplicadas por cualquier otro candidato.

Además, muchos de esos elementos están relacionados con el marketing.

Vamos por partes.

Obama logró un triunfo muy importante convirtiéndose en el primer demócrata desde Jimmy Carter en ganar con más del 50% de los votos (Carter logró el 50,1%). De hecho le sacó a McCain 6 puntos en la preferencia popular y logró victorias importantes en dos estados en los que los demócratas no habían ganado en el 2000 y ni en el 2004: Ohio y Florida. Expandió las conquistas demócratas a estados como Colorado, Nuevo Méjico y Nevada, e inclusive ganó en Virginia, un estado que no había votado a los demócratas desde 1964.

Si bien la victoria de Obama se basó en la gran diferencia que sacó entre sus más fervientes defensores (ganó el 95% de los votantes negros, 68% de los que votaban por primera vez y 66% de los jóvenes entre 18 -29 años), también sacó ventajas importantes en otros grupos (lo votaron 66% de los latinos -incluyendo los latinos en Florida que le habían dado el triunfo a los republicanos por 12 puntos en el 2004- así como los blancos con educación universitaria, un grupo que había votado por Bush en el 2004 y que en esta elección le permitió ganar en Virginia y Colorado).

Aunque perdió entre los votantes blancos (sacando el 43% de los votos) esa diferencia fue mucho menor que la esperada, especialmente después que algunos analistas hubieran anticipado que muchas personas no lo votarían por su condición de negro y que votarían en su contra en el anonimato de la elección aun habiendo dicho lo contrario al ser encuestados por teléfono. De hecho, el porcentaje de votos que obtuvo Obama entre los americanos blancos fue mayor que el obtenido por Kerry 4 años antes (43% vs. 41%), desacreditando la opinión de aquellos analistas.

Finalmente, Obama también ganó en el electorado clave: los independientes. En ese sector, que supuestamente era el factor fuerte de McCain, Obama ganó por 8 puntos.

Este triunfo es resultado de una estrategia exitosa que Obama desarrolló hace más de 1 año y aplicó en dos actos: primero frente a la maquinara de campaña de los Clinton y luego frente a la maquinaria de los Republicanos.

¿Cómo logró Obama ambos triunfos? Básicamente hay 4 razones que lo explican.

Cambio y esperanza

Durante las primarias del partido demócrata, Obama logró remontar una desventaja de más de 20 puntos en las encuestas frente a Hillary Clinton.

Antes de esas primarias, el nombre de Hillary Clinton era el más conocido de todos los candidatos, controlaba al “establishment” de su partido y, como si todo eso fuera poco, tenía una gran historia para contar (“la primera mujer presidenta en EE.UU.”).

Antes de las elecciones presidenciales, John McCain comenzaba la campaña como un senador experimentado y un héroe de la guerra de Vietnam, donde pasó 5 años como prisionero de guerra y rehusó la posibilidad de regresar si antes no regresaban sus compañeros prisioneros.

Al final de ambas carreras, Barak Hussein Obama resulto el ganador.

En el proceso Hillary fue (casi) humillada, teniendo que aportar 11 millones de dólares de su propio bolsillo para la campaña (1), en su desesperación cayó en algunas propuestas populistas e incluso llegó a girar a la derecha acercándose a tal punto a los republicanos que algunos diarios la llamaron “una versión femenina de George Bush”) (2).

Mientras que John McCain, uno de los políticos más admirados de EE.UU., desperdició su única posibilidad de ser presidente (con 72 años es casi imposible que se pueda presentar nuevamente).

La primera clave de esos triunfos radica en el posicionamiento elegido por Obama para su campaña. Tras varios años de sufrir a George Bush (basta con ver el bajo nivel de aprobación que tiene en estos momentos), todas las encuestas mostraban que el atributo más buscado por el pueblo americano en el próximo presidente era el CAMBIO.

Obama supo identificar esa necesidad y asociarse a ella. Así transformó su debilidad –‘la falta de experiencia’- en una fortaleza –‘un aire de cambio y esperanza’.

Ese posicionamiento le sirvió para diferenciarse tanto de Hillary Clinton en las primarias como de John McCain en las elecciones presidenciales del 4 de Noviembre.

Tanto Hillary –por su asociación con Clinton- como McCain –por su asociación con George Bush- tenían todas las de perder en un contexto donde el principal atributo buscado era el cambio.

Aún peor, ambos oponentes trataron de cambiar su posicionamiento en medio de la campaña.

Hillary en un punto quiso apropiarse del eslogan “change” (cambio), alternando entre ser la dama de hierro, lista desde el primer día y la mujer de la clase trabajadora –al estilo Rocky-.

Mientras tanto McCain desperdiciaba la imagen positiva que había construido durante años como un libre pensador de centro y se movía hacia la derecha asociándose con los principios que mucha gente había aprendido a detestar en estos años. ¿Dónde estaba el McCain que, predicando un conservadurismo de centro, había enfrentado en el 2000 a los Bush que defendían un estridente moralismo religioso de derecha?

Estaba claro que McCain tenía un desafío al tratar de atraer tanto a los activistas republicanos como a los votantes independientes de centro, pero cambiar su mensaje en forma tan extrema logró alienar a ambos grupos.

Esos errores estratégicos (es casi imposible cambiar radicalmente un posicionamiento) se repetían, mientras tanto Obama repetía incansablemente: “Yes, we can change” (sí, podemos cambiar) rodeado de caras nuevas sin ninguna asociación con el pasado. Repitiendo casi hasta la saciedad un atributo relevante –“cambio”- Obama ocupó un espacio claro en la mente de los votantes que lo favorecieron cuando llegó el momento de elegir.

Bits and Bytes

Tanto Hillary como McCain son políticos con un largo historial y su estructura mental está fuertemente anclada en un modelo político del pasado.

De hecho, mientras que los Clinton diseñaron la mejor máquina de recolección de fondos del siglo 20, logrando que las personalidades del partido demócrata donaran la máxima cantidad posible para su causa, McCain logró algo similar entre las filas republicanas.

Pero el mundo cambia y desde hace unos años un factor desestabilizante se encuentra entre nosotros: Internet.

Obama es 16 años más joven que Hillary y 25 años más joven que McCain. De hecho esos 25 años entre Obama y McCain presentaban la mayor diferencia de edad entre candidatos a presidente de la historia. (3)

Esa diferencia generacional no solo jugó a favor de Obama a nivel imagen–un sitio ThingsYoungerThanJohnMcCain.com llegó incluso a listar las cosas en el mundo que son más jóvenes que McCain, incluyendo la penicilina, el código postal, McDonalds, Keith Richards, Ronald Reagan y el 91% de la población de EE.UU.- sino que también se manifestó en el uso de las nuevas tecnologías. Por ejemplo, McCain ni siquiera sabe cómo enviar un email (depende de sus asistentes para hacerlo, ya que además de un problema físico por las secuelas de la guerra de Vietnam que le impide usar un teclado, no sabe cómo hacerlo).


Mientras su secretaria le imprimía a McCain su correo electrónico, Obama llevaba a cabo una revolución en el uso de Internet 2.0.

Con Internet, Obama logró que los pequeños contribuyentes –gente común y corriente- pudieran donar pequeñas cantidades, que en forma conjunta, lograron batir los récords históricos de campañas en la historia de EE.UU. obteniendo más de 250 millones de dólares en donaciones menores de 200 dólares (4) en las primarias y más de 600 millones para las presidenciales, casi igualando las donaciones privadas que recibieron todos los partidos juntos en las elecciones del 2004. (5)

Obama inventó una nueva forma de hacer campaña. "Si el evento típico de Al Gore en el 2000 eran 20 personas en un living firmando cheques de seis cifras y el evento de John Kerry en el 2004 eran 2.000 personas en un hotel con cheques de cuatro cifras, este año Obama llenó estadios con 20.000 personas que no pagaban nada, pero iban a sus casas y contribuían con unos pocos dólares online ", dice Mark Gorenberg, un ejecutivo de Silicon Valley que integró el comité financiero nacional de Obama.

Más de 110 mil personas donaron fondos a la campaña de Obama, lo cual le permitió afirmar: “hemos declarado la independencia de un sistema agotado, logrando la primera elección presidencial realmente financiada por el pueblo”. Solo en Septiembre de 2008, Obama rompió su propio record recaudando 66 millones de dólares de 632.000 donantes, un promedio de algo menos de 100 dólares cada uno.

Pero el poder de Internet no fue solo el dinero.

Obama contó con el apoyo de Chris Hughes -uno de los fundadores de Facebook- que se tomó un año sabático para colaborar en la campaña y Joe Rospars, veterano de la campaña de Howard Dean de 2004, a quien nombró director de nuevos medios. Este grupo de asesores le enseñaron a usar la Internet 2.0 y armaron barackobama.com, la página de Internet que permitió armar una red social de apoyo a su causa, aplicando el efecto multiplicador de Internet a la tradicional red de voluntarios de una campaña política: más de 750 mil voluntarios se movilizaron fervientemente a través de Internet compartiendo fotos y vídeos, manteniendo chats sobre temas de interés y bajando ringtones con el eslogan “Si, podemos”.

Con Internet, Obama no solo transformó entusiasmo en donaciones, sino también construyó una red de fervientes voluntarios que expandieron su mensaje más allá de lo imaginable. Tal como lo explica Rospers: "Hemos tratado de aplicar dos principios: uno es hacer el website tan fácil como sea posible para los que ingresen. El otro es elevar la expectativa de que lo significa ser un simpatizante. No alcanza con pegar una pegatina en el parachoques del auto. Queremos que dones cinco dólares, hagas unas llamadas, organices un evento".

Mientras la máquina de los Clinton se quedaba sin fondos en las primarias, Obama batía todos los récords cuando sus seguidores donaban pequeñas sumas una y otra vez, y reforzaban su energía interactuando entre sí.

Luego en las elecciones generales, McCain vio como era sobrepasado ampliamente por Obama tanto en presencia publicitaria como en los esfuerzos de los voluntarios. Por ejemplo, en Pensilvania –un estado clave o “swing state”- Obama llegó a emitir casi 140 spots en un día durante la semana del 21 de Octubre y en Ohio 53% de los votantes dijeron en una encuesta a la salida de las urnas que habían sido contactado personalmente por algún representante de la campaña de Obama vs. sólo el 36% de McCain.

YouTube ni siquiera existía durante las últimas elecciones en 2004 y Facebook había sido creada solo unos meses antes, pero en estas elecciones ambos sitios irrumpieron como una ola poderosa que cambió radicalmente la forma de recolectar fondos y organizar voluntarios. Y Obama supo cómo “surfear” esa ola a su favor.

“Es la Economía, estúpido”

Toda estrategia necesita de algo de suerte. Pero para que esa suerte rinda sus frutos, debe encontrarnos preparados.

Claramente, la crisis económica que estalló durante la campaña benefició a Obama.

Al momento de votar, 93% de los votantes pensaban que la economía estaba mal y otro 81% estaba preocupado por su futuro económico.

Desde el principio de la campaña, Obama ya presentaba la economía como una de sus fortalezas frente a McCain, que se enfocaba en la política exterior. La crisis cambió el foco de la discusión de Irak y Afganistán a la economía local, con lo cual el porcentaje de votantes cuya mayor preocupación era la economía creció hasta el 63%, y en ese grupo Obama ganó cómodamente por una diferencia de 9 puntos.

Lo que convenció a un país mayoritariamente de centro derecha a votar un candidato de centro izquierda fue la economía en general y específicamente la crisis en Wall Street.

Probablemente el momento en que Obama ganó la campaña fue a mediados de Septiembre, cuando la bancarrota de Lehman Brothers catapultó lo que era una desaceleración financiera hasta convertirse en una crisis económica comparable a la depresión de los 1930s. Los votantes indecisos concluyeron que el estilo calmado y reflexivo de Obama era lo que querían para lidiar con esta crisis y desde mediados de Septiembre Obama disfrutó de una ventaja insalvable en las encuestas.

Sarah Palin

Probablemente el mayor error de la campaña de John McCain haya sido la elección de su vicepresidenta.

Sarah Palin era una virtual desconocida, no solo para la población en general sino también para McCain. Después de tan solo un par de encuentros, el candidato decidió que la gobernadora de Alaska lo acompañaría en la elección.

Se comenta que McCain prefería a un candidato a vicepresidente más centrista, tal como Joe Lieberman o Michael Bloomberg, pero sus asesores insistieron que Palin era el la contrafigura ideal: mientras McCain podía enfocarse en atraer a los votantes independientes de centro, Palin atraería a la base republicana conservadora.

Inicialmente esa decisión fue bien vista por los votantes, lo cual se reflejó en un repunte de McCain en las encuestas, pero pronto la verdad salió a la luz.

En unas entrevistas en la TV, la gobernadora de Alaska demostró un gran desconocimiento de temas básicos y fue acusada por asesores de McCain de comportarse como una diva a la que solo le preocupaba gastarse un dineral en ropa nueva.

Esa imagen de inexperiencia hizo dudar a muchos votantes: con un candidato a presidente de 72 años, ¿qué pasaría si la vicepresidenta de 44 años totalmente inexperta tuviera que hacerse cargo del gobierno?

Además, aunque Palin consolidó el voto de la derecha republicana gracias a sus visiones ultra conservadoras, confundió al público electoral general: si el McCain senador siempre fue un centrista, ¿qué hacía ahora con un mensaje conservador y eligiendo a un símbolo de ese conservadurismo como vicepresidenta? Esa confusión ahuyentó a muchos votantes independientes, segmento clave en cualquier elección presidencial.

Como si fuera poco, la inexperiencia y la visión de derecha de Sarah Palin era machacada hasta el hartazgo en los programas de TV en EE.UU. De hecho, una de las actrices del popular programa “Saturday Night Live” llamada Tina Fey realizó una caracterización sumamente lograda.

En este vídeo podemos ver a la imitadora de Palin respondiendo con tal grado de vaguedad que hasta parece una imitación exagerada, hasta que a continuación vemos que el texto está sacado palabra por palabra de una entrevista real a Sarah Palin.


(si no ve el video, haga click aqui)

Durante innumerables noches, millones de americanos vieron como Tina Fey ridiculizaba a Sarah Palin en TV. El parecido era tan grande que muchos comenzaron a preguntarse si la actriz realmente estaba exagerando o Palin realmente era tan mala candidata.

Finalmente Sarah Palin confrontó a la actriz acudiendo al programa en vivo logrando una audiencia de 17 millones de personas, la más alta del programa en los últimos 14 años.

Un estudio de IMMI (Integrated Media Measurement Inc.) encontró que el doble de personas vieron esos vídeos en Internet comparado con la TV, con lo cual otros 28 millones de personas se divirtieron con la caricatura de la gobernadora en YouTube y otros sitios de vídeos online.

Pero la confrontación de Palin con su némesis llegó tarde: el daño estaba hecho. Una encuesta realizada por The Washington Times encontró que la fórmula McCain-Palin estaba perdiendo fuerza entre los votantes independientes, y al analizar el efecto de la imitación que sufría Palin en el programa, un 33% de esos votantes calificó el efecto “Tina Fey” como negativo vs. al 9% que lo calificó de positivo.

Es importante recalcar que, a pesar de haber restado en estas elecciones, la notoriedad que ha alcanzado Sarah Palin puede servirle en el futuro. La gobernadora, que era virtualmente desconocida hace apenas 2 meses, hoy ha suplantado a Hillary Clinton como la mujer más inconfundible de la política americana, y ya se ha autonominado para las elecciones presidenciales del 2012. De hecho, luego de no dar una sola conferencia de prensa durante la campaña como vicepresidenta de McCain, en las semanas siguientes a la elección no ha parado de aparecer en innumerables programas de TV.

Aunque esta ambición le podría jugar en contra, no son pocos los votantes republicanos que ven a esta conservadora como la persona indicada para reordenar el partido ya que casi ninguno de los congresistas republicanos actuales es “presidenciable” a nivel nacional, además después de esta elección ha ganado mucha más notoriedad que cualquier otro candidato potencial republicano, eso sin tener en cuenta que EE.UU. aún no ha tenido una mujer presidenta. Sin embargo, a excepción de Nixon, en los últimos 25 años ningún candidato que haya perdido una elección ha podido volverse a presentar y ganar.

*****

Si bien otros factores han influenciado el éxito de Obama, tales como la imagen negativa que George Bush derramó sobre los republicanos después de años de ineficiencia , los cuatro factores arriba explicados resumen gran parte del éxito de Barak Obama.

Si bien la plataforma electoral y la elección de los candidatos son elementos puramente políticos, el posicionamiento y el uso de Internet son elementos que pueden utilizarse con cualquier producto o servicio. Obama dio una clase magistral de cómo usarlos, los resultados están a la vista.



(1) The Economist, 28 de Junio de 2008
(2) The Weekly Standard, 15 de Mayo de 2008
(3) Los Angeles Times, Junio de 2008
(4) La Nación, 16 de Junio de 2008
(5) NY Times, 19 de Octubre de 2008




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Autor: Cesar Perez Carballada
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9 nov. 2008

El valor de intercambio y su importancia al determinar un precio













Muchos expertos recomiendan utilizar el “valor” de un producto, en lugar de su coste, para determinar de forma correcta el precio de un producto.

De hecho, en un artículo anterior explicamos por qué esa postura es la correcta.

Básicamente se trata de invertir el proceso y en lugar de diseñar primero un producto y luego determinar el precio que asegure una rentabilidad por encima de los costes, se trata de identificar qué determina el valor para los consumidores y luego diseñar un producto que pueda ser vendido a un precio igual o menor a ese valor.

El siguiente esquema muestra la diferencia entre el precio determinado por el coste y el precio determinado por el valor.


El precio basado en el coste comienza con el producto. Los departamentos de Ingeniería y Producción diseñan un “buen” producto, luego Finanzas calcula los costes totales y al final el departamento de Marketing tiene la tarea de comunicar con publicidad que hay suficiente valor en el producto para justificar el precio.

En el precio basado en el valor el proceso comienza con el consumidor. Las compañías más rentables siguen ese proceso: primero determinan qué segmento del mercado van a atacar, determinan qué beneficios buscan los consumidores en ese potencial segmento y establecen el precio que esos consumidores pueden llegar a pagar por esos beneficios determinados. Entonces les piden al departamento de desarrollo que diseñe un producto que pueda ser producido y distribuido a un coste tal que sea rentable con el precio pre-determinado.

Sin embargo, muchas compañías no tienen en claro qué es ese “valor” de los consumidores, con el cual deben determinar el precio.

Saben que está relacionado con las necesidades y los beneficios que buscan los consumidores pero no tienen una clara comprensión de la relación entre valor y precio.

Por esa razón aquí intentaremos clarificar ese concepto.

Los economistas se refieren al “valor de uso” o “utilidad” para explicar cuán dispuesto está un consumidor a adquirir un producto basándose en sus necesidades inmediatas. Por ejemplo, un vaso de agua en un día caluroso tiene una “utilidad” muy alta, pero una vez que hemos bebido uno, el siguiente vaso tiene una menor “utilidad” y así sucesivamente hasta que hemos saciado nuestra sed y el siguiente vaso de agua tiene una “utilidad” nula.

Pero esa forma de determinar el valor nos dice poco en el momento de determinar un precio, ya que en la mayoría de los casos, no es posible fijar un precio dinámico que varíe con la necesidad cambiante de cada consumidor, además no tiene en cuenta la presencia de productos comparables que satisfacen la misma necesidad y, por ende, afectan la decisión de compra.

Por esa razón es mejor utilizar el “valor de intercambio” o “valor económico para el consumidor”.

Ese “valor de intercambio” resulta de sumar el “valor de referencia” y el “valor de diferenciación”.


El “valor de referencia” es el precio de la mejor alternativa que tienen los consumidores, es decir, el precio del producto o servicio contra el cual los consumidores compararán nuestro producto o servicio, ajustado por la cantidad usada. Por eso se llama valor de “referencia”.

Por ejemplo, al fijar el precio del iPhone, el “valor de referencia” puede ser el precio de una de las alternativas que un consumidor dentro del segmento elegido considera al analizar la compra de un iPhone: el Nokia 5800 (asumiendo que previamente se ha definido el segmento de consumidores que atacará el iPhone y en ese segmento el móvil de referencia es el Nokia 5800).

El “valor de diferenciación” resulta de sumar todos los elementos que diferencian nuestro producto vis-a-vis al de la competencia, sumando aquellos que tienen un valor positivo para los consumidores y restando aquellos que tienen un valor negativo.

Entre los elementos negativos está el riesgo de cambiar un producto por uno nuevo, si se trata de un producto nuevo que busca ganar cuota de mercado.

En el ejemplo del iPhone, dentro de los elementos positivos que lo diferencian Nokia 5800 están su pantalla táctil que permite utilizar dos dedos simultáneamente (el Nokia solo permite tocar con un dedo), mayor facilidad para acceder a Internet y un diseño muy atractivo. Los elementos negativos (es decir, elementos que en el iPhone resultan inferiores) podrían ser la menor duración de la batería y la cámara de fotos (el iPhone tiene menos definición).

En resumen, el “valor de intercambio” del IPhone sería como sigue:


Ese “valor de intercambio” es el máximo precio que los consumidores estarían dispuestos a pagar, y en el caso del iPhone nos muestra que el valor que los consumidores perciben es superior al de la competencia, con lo cual Apple puede establecer un precio superior.

Si el precio se fijara por debajo de ese valor, Apple estaría dejando dinero en la mesa (lo que los economistas llaman “consumer surplus”), mientras que si lo fijara muy por encima, el precio excedería el valor atribuido por los consumidores, y estos no lo comprarían.

No hay que confundir los elementos que restan en el valor de diferenciación con el precio. Es decir, si analizamos el iPhone no debemos incluir como algo negativo su precio, ya que el “valor de intercambio” es el que define al precio y no al revés.

En caso de que un producto tenga un valor de diferenciación total negativo –como el caso de los productos con mínimos atributos- su “valor de intercambio” será menor que el “valor de referencia”, es decir, los consumidores percibirán a ese producto como de menor valor que el de la competencia, y por lo tanto, su precio debe también ser menor para justificar su compra.


Este es el caso de muchos productos llamados “value” como las marcas blancas, donde los consumidores las perciben como de menor valor y por ende están dispuestos a pagar menos, pero mientras el precio sea igual o menor que el valor percibido, seguirá siendo una buena proposición para los consumidores, y como resultado tendrá una cuota de mercado respetable.

Esto nos lleva a otra conclusión importante. Un producto no es mejor o peor por tener un “valor de intercambio” alto o bajo. Ese valor solo indica cómo es percibido por los consumidores y determina qué nivel de precio debe tener.

Un producto cuyo precio sea igual o menor a su “valor de intercambio” será generalmente un éxito, independientemente de que ese valor sea alto o bajo, mientras que un producto con una gran “valor de intercambio” puede ser un fracaso si su precio supera excesivamente a ese valor.

Otra distinción importante es que cada segmento de consumidores establecerán distintos valores de diferenciación, con lo cual, como muchas cosas en el marketing, se debe comenzar con una segmentación del mercado y la elección de uno de esos segmentos, para realizar todas las mediciones en base a ese segmento-objetivo.

Para cuantificar los valores de referencia y de diferenciación se pueden utilizar técnicas de investigación de mercado como el análisis conjoint u otros similares.

Por último, el valor de intercambio asume que todos los consumidores conocen los atributos que diferencian un producto y por ende pueden estimar el valor derivado de esos atributos. Si ese no fuera el caso, un paso previo es necesario: educar a los consumidores para que conozcan los atributos que tiene nuestro producto a través de publicidad, promociones o RR.PP.

En resumen, los pasos para determinar el “valor de intercambio” de un producto serían los siguientes:

1) identificar el precio del producto competitivo que los consumidores ven como la alternativa más cercana, ajustando por la cantidad usada (por ej, si los consumidores deben usar 2 unidades del producto de la competencia por uno nuestro, entonces el valor de referencia es el doble del precio de una unidad de la competencia).

2) identificar todos los factores que diferencian su producto, incluyendo:

- una performance superior (o inferior)
- mayor (o menor) duración
- mayor (o menor) calidad
- un servicio más rápido (o más lento)
- un coste de mantenimiento menor (o mayor)
- etc.

3) determinar el valor que los consumidores atribuyen a cada uno de los factores identificados en el paso anterior. Las fuentes de ese valor pueden ser subjetivas (por ej, un mayor placer al consumir el producto) u objetivas (ahorro en costes); y el valor a considerar debe ser incremental (i.e. solo se debe considerar la diferencia incremental).

4) calcular el “valor de intercambio” sumando el “valor de referencia” y el “valor de diferenciación”.

El objetivo de un director de marketing es trabajar sobre el "valor de diferenciación" ya que es el único elemento sobre el que se puede actuar: el “valor de referencia” es fijado por la competencia. Para ello pueden incrementar los elementos que contribuirán a diferenciar su producto de forma positiva mientras se minimizan los elementos de diferenciación negativa.

En síntesis, cuando esté determinando el precio de un producto, hágalo en función de su valor y no del coste, y para determinar el valor considere la metodología del “valor de intercambio”.





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Autor: Cesar Perez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/

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