23 feb. 2009

El marketing en una recesión: la teoría de la paradoja y el péndulo

Por César Pérez Carballada














En estos momentos de crisis económica se da una gran paradoja.

Cuando uno lee la opinión de los expertos en marketing –ya sea en revistas o blogs- todos coinciden en que es un gran momento para incrementar las inversiones en marketing.

Los argumentos resultan contundentes. En una crisis, cuando la competencia reduce su inversión en marketing, resulta más fácil destacar, además el coste de la publicidad y los medios se reduce sensiblemente debido la caída de la demanda, con lo cual su coste es menor y resulta más eficiente construir cuota de mercado.

Pero cuando uno observa las compañías, casi todas hacen lo contrario.

En lugar de aprovechar la coyuntura, las empresas posponen los lanzamientos de nuevos productos y recortan radicalmente los presupuestos de comunicación.

¿Cómo puede darse esa paradoja? ¿Cómo pueden todos los expertos estar de acuerdo en que una crisis es el mejor momento para invertir y fortalecer las marcas y por otro lado, casi nadie les hace caso?

Peter Fader, profesor de la escuela de negocios de Wharton, explica que una de las razones de esa paradoja es el “gran péndulo del marketing”.

Cuando los tiempos son buenos, los presupuestos de marketing se incrementan en 10 o 20% y cuando los tiempos son malos, se recortan en un porcentaje similar, pero en comparación la economía solo varía unos pocos puntos porcentuales entre los tiempos buenos y los malos.

En ese sentido, una de las claves para ser exitoso es evitar esos bandazos, eligiendo estrategias y tácticas que sean constantes en lugar de navegar las grandes olas de la abundancia en los buenos tiempos para luego cortar drásticamente cuando los tiempos son malos.

¿Cómo hacer eso?

El primer impulso es observar qué ha funcionado en las pasadas crisis. Pero cuidado, porque esta crisis es diferente.

El comportamiento macroeconómico es similar a las pasadas recesiones (contracción de la demanda, caída de la inversión, despidos, etc.) pero esta vez hay una diferencia fundamental en el mundo del marketing: la masificación de las tecnologías interactivas.

El marketing directo, especialmente el marketing digital, se ha convertido en una parte fundamental de la estrategia de marketing en muchas compañías en países desarrollados. Ya no es una actividad poco entendida que se realiza medio a escondidas sin dar muchas explicaciones y que está desconectada de las demás actividades de marca.

El hecho de poder identificar a los consumidores, seguir su consumo, predecir su comportamiento, elegir a cuáles seguir, a cuáles abandonar, qué tipos de oferta hacer; todos son beneficios que resultan posibles a través del marketing interactivo digital.

Pero no todo el marketing interactivo es igual.

Por ejemplo, algunas empresas se están enfocando en esta crisis en las redes sociales. A largo plazo, todos desarrollaremos gran parte de nuestra actividad social en esas redes, con lo cual es importante que las marcas tengan una fuerte presencia allí, pero no es necesariamente la mejor manera de gestionar el marketing en esta crisis. Hasta ahora todos los esfuerzos por construir una marca en plataformas como Facebook han fracasado, y tomará un tiempo encontrar la forma de hacerlo en forma eficiente.

Por otro lado, un marketing interactivo aunque sea más básico, nos puede proporcionar información relativa a las preferencias de los consumidores, sus actividades con nuestros productos y los de nuestros competidores, que nos permitirá anticipar su potencial comportamiento en el futuro y nos ayudará a elegir dónde invertir nuestro presupuesto de marketing.

Además, esas inversiones nos asegurarán estabilidad, al ser más consistentes y medibles, no solo en estos tiempos de crisis sino también a largo plazo, cuando la recesión inevitablemente pase.

Para lograr esta situación es necesario que los departamentos de marketing asuman un liderazgo fuerte.

En los 1990s, al desarrollarse el concepto de CMO (“Chief Marketing Officer” o Vice-presidente “senior” de marketing) se buscó incrementar la importancia del marketing dentro de las empresas.

El objetivo principal era que el CEO (Consejero Delegado) tuviera un reporte directo que fuera responsable de todas las actividades de marketing y la estrategia global de la marca. Se pensaba que si el líder del área se sentaba en el directorio junto a los demás directores que guiaban el destino de la empresa –CEO, COO, CFO, etc.- su voz sería escuchada y la relevancia del marketing dentro de la organización crecería.

Pero lamentablemente no fue así.

Hoy muchas empresas siguen desconfiando del marketing y mirando al departamento de marketing con escepticismo.

Según una encuesta entre los ejecutivos más “senior” de marketing de importantes empresas tales como IBM, Dell y Xerox, solo el 10% opinó que los grupos de marketing eran altamente influyentes en sus compañías, y menos de la mitad dijo que sus equipos eran respetados y bien considerados por los demás departamentos.

Esto a pesar de que más de dos tercios de los Consejeros Delegados (CEOs) entrevistados por la revista ‘Chief Executive’ opinaron que el marketing era algo esencial para lograr el crecimiento de sus compañías.

Esa mala valoración del departamento de marketing provoca que sea observado con escepticismo y que su presupuesto sea percibido como un gasto cuasi-superfluo.

Otra consecuencia secundaria de esa mala reputación es el poco tiempo que duran los CMOs en sus cargos. Según una encuesta de Spencer Stuart, la duración promedio en su cargo de un CMO en las 100 compañías de consumo más importantes de EE.UU. es de tan solo 23 meses, tiempo muy corto si se lo compara con los 54 meses que duran los Consejeros Delegados (CEOs) de las mismas compañías. En algunos sectores esa duración promedio es de tan solo 15 meses (‘telecomunicaciones’) o inclusive menos de 1 año (‘alimentación’).*

¡Solamente el 14% de los CMOs de las compañías con las marcas más importantes del mundo han estado en esa posición más de 3 años!

Como resultado de la alta rotación de su responsable máximo y la poca credibilidad que tiene el marketing en la mayoría de las organizaciones, el primer lugar donde las empresas buscan recortar costes ante una recesión es -justamente- en el departamento de marketing.

La baja valoración que tiene el marketing dentro de las empresas es, en gran parte, culpa de los responsables de marketing.

En los buenos tiempos los CMOs llevan a cabo todo tipo de acciones de marketing, la mayoría de las veces confiando solo en su instinto, y como resultado algunas funcionan, mientras que otras son un total desperdicio de los recursos de sus empresas.

Al mismo tiempo, los CMOs no tienen el mismo nivel de responsabilidad sobre sus acciones que otros directores en la organización. Es impensable que un Director de Operaciones construya una planta porque “este año está de moda” o que un Director de Investigación y Desarrollo decida invertir en una nueva tecnología porque “hay que hacer a la compañía conocida”.

Ya es hora de que los responsables de marketing comiencen a actuar en forma más “responsable”.

Estos tiempos de crisis resultan ser un momento ideal para que los CMOs asuman esa responsabilidad y consigan la confianza del resto de la empresa.

Para ello deben enfocarse en conceptos como ROI (“return of investment” o "retono de la inversión") entendiendo a dónde va cada Euro de sus acciones de marketing, midiendo qué obtienen a cambio y decidiendo cómo van a actuar en base a esa información. Es momento de abandonar las excusas del tipo “eso no puede medirse” o “esas mediciones no son precisas”.

Si los CMOs se someten a si mismos a un mayor nivel de estándar profesional, lograrán el nivel de confianza que se merecen, comenzarán a recibir los recursos que necesitan, y cuando los tiempo mejoren, lograrán que el ‘marketing’ finalmente tenga un rol protagónico dentro de las empresas.

En este sentido, la crisis es una oportunidad para que los departamentos de marketing tomen consciencia de que deben responder financieramente como todos los demás departamentos, y para que hagan más robustas sus estrategias asumiendo la posición de liderazgo que tanto necesitan sus empresas.




Artículos relacionados:
- ¿Cómo gestionar el marketing en una recesión?
- 7 maneras en que la crisis está afectando al marketing
- Argumentos típicos para recortar el presupuesto de marketing


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Autor: Cesar Perez Carballada
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15 feb. 2009

Conociendo el verdadero comportamiento del consumidor: usos del análisis conjoint

Por César Pérez Carballada















Existen muchas técnicas para entender por qué un consumidor se comporta de cierto modo. La más simple –y más usada- es preguntar de manera directa por esas razones, ya sea de forma cualitativa –pr ej, focus groups- o de forma cuantitativa –por ej, a través de encuestas de opinión-.

Sin embargo, muchas veces las respuestas que obtenemos al preguntarle directamente a un consumidor sobre sus preferencias, actitudes o comportamientos no reflejan la verdad.

Por un gran número de razones, las personas tienden a dar respuestas equivocadas. Ya sea porque no quieren reconocer ciertas conductas o incluso porque no son conscientes de ellas.

Por esa razón, a lo largo de los años se han desarrollado técnicas que permiten inferir las preferencias de los consumidores de forma indirecta. Entre esas técnicas está el análisis conjoint (“conjoint analysis”).

Básicamente se trata de una metodología que infiere las preferencias de los consumidores en base a las elecciones implícitas que las personas realizan cuando eligen entre dos alternativas.

Inicialmente desarrollada para ser usada en modelos matemáticos de psicología, fue aplicada al mundo del marketing en 1974 por Paul Green, profesor en The Wharton School.

La metodología permite, entre otras cosas, elegir los atributos más valiosos para posicionar una marca, elegir el producto con mayor potencial de ventas, decidir el precio óptimo, estimar la cuota de mercado de un nuevo producto y segmentar el mercado.

Se basa en la teoría de que es más fácil para una persona evaluar una opción concreta y completa más que intentar inferir el valor de cada elemento por separado. Por ejemplo, una persona puede tener cierta dificultad para especificar cuánto está dispuesto a pagar por un viaje de una semana a París –algunos podrán decir 100 €, otros dirán 500 €, pero es difícil establecer un nivel de precio-, mientras que le puede resultar más fácil elegir entre dos opciones concretas, diciendo que prefiere un viaje de una semana a Paris por 800 € más que un viaje de una semana a Berlín por 500 €. Haciendo la misma pregunta con varios niveles de precio, y combinando los atributos en forma estadística (“ortogonal”), podemos inferir cuál es el “precio” óptimo para un viaje a París.

El análisis conjoint se viene utilizando de forma exitosa desde su descubrimiento hace más de tres décadas y hoy es una herramienta de gran valor para los departamentos de marketing.

Para mostrar el potencial de la metodología nos hemos puesto en contacto con el Prof. Eugene Caruso, de la Universidad de Chicago, quien ha compartido con nosotros su más reciente estudio*, que será próximamente publicado en la revista ‘Social Cognition’.

El Prof. Caruso decidió utilizar el analisis conjoint en un entorno no tradicional para explicar ciertos prejuicios que tienen las personas.

Como parte del estudio reclutó a 101 estudiantes universitarios con el argumento de participar en un concurso de preguntas y respuestas (“trivial”). Antes de comenzar, las personas debían elegir un compañero para formar el equipo con el cual participarían en el concurso.

Para realizar esa elección, cada participante era expuesto a diferentes personas que combinaban cuatro elementos, tres de ellos claramente correlacionados con el éxito en el juego –nivel de educación, nivel de inteligencia/IQ y experiencia previa en el juego- y un elemento presuntamente irrelevante para el juego –el peso del participante (reflejado en una foto del potencial compañero **).

De esta manera, cada participante debía elegir, por ejemplo, entre un hombre delgado, con IQ 93, educación universitaria y que ha jugado al “trivial” unas 3 veces en el pasado, y una mujer con sobrepeso, con IQ 104, educación de posgrado y que juega cada semana.

Tras repetir este ejercicio combinando diferentes alternativas, se le preguntó a cada participante –en forma explícita- cuán importante era cada uno de los cuatro elementos al elegir el potencial compañero.

Tal como era de esperar, en esa evaluación explícita, el peso fue el atributo menos valorado al elegir un potencial compañero (el nivel de inteligencia fue la variable con mayor importancia).


Pero la evaluación implícita reveló otra realidad.

En este caso, el peso fue uno de los dos atributos con mayor valoración al elegir un potencial compañero (el otro fue el nivel de experiencia).

Es decir que, en el momento de elegir, los entrevistados preferían un compañero delgado que uno con sobrepeso a pesar de que este último fuera más inteligente o tuviera un mayor nivel de educación.


De hecho, como el analisis conjoint puede estimar las valoraciones relativas de ambos atributos, se encontró que los entrevistados estaban dispuestos a sacrificar 11,42 puntos de IQ –casi el 50% del rango de IQs disponibles- para tener un compañero delgado.

Podría ser que tras milenios de evolución, el ser humano tienda inconscientemente a elegir un compañero delgado asumiendo que su mejor estado físico incrementa la probabilidad de sobrevivir, o por extensión, la probabilidad de tener éxito en cualquier tarea. Más allá del origen de esa preferencia, debemos rendirnos ante la evidencia y aceptar que tenemos más prejuicios de los que somos capaces de reconocer públicamente.

De manera similar, el análisis conjoint podría revelar motivos no tan evidentes que influyen en las razones por las cuales los consumidores compran su producto o servicio.

En un estudio semejante***, el equipo de investigadores acudió a un grupo de estudiantes a punto de graduarse, para que consideraran una serie de oportunidades laborales hipotéticas en una consultora estratégica. Las opciones variaban en el salario inicial, ciudad, tiempo de vacaciones y el sexo del potencial jefe.

El objetivo era, nuevamente, comparar el nivel de preferencia de una variable potencialmente irrelevante cuando se pregunta directamente y cuando se infiere su importancia usando el análisis conjoint.

Las preferencias explícitas de los estudiantes coincidieron con las preferencias implícitas en cuanto a salario, ciudad y vacaciones, sin embargo, la importancia atribuida al ‘sexo del jefe’ resultó mucho más importante cuando no se les preguntó en forma directa (tanto para los estudiantes masculinos como los femeninos).

Los estudiantes, al responder directamente sobre el asunto, dijeron que el sexo del jefe no era importante, pero al derivar su opinión de las elecciones que hacían, quedó demostrado que esa variable era muy importante: los estudiantes estaban dispuestos a sacrificar USD 3.249 -un 22% del rango de salario inicial- con tal de tener un jefe hombre.

Estos resultados son consistentes con otros estudios anteriores, donde se encontró que los elementos raciales influencian el grado de aceptación de una persona. Por ejemplo, en un estudio realizado en la Universidad de Chicago en 2003****, se encontró que los CVs con nombres típicamente asociados a personas blancas recibían un 50% más de entrevistas que el mismo CV con nombres típicamente de personas de color negro.

******

En resumen, si les preguntamos a los consumidores de forma directa que expliquen sus preferencias o que intenten describir sus motivaciones más ocultas, muchas veces obtendremos respuestas erróneas.

El análisis conjoint es una herramienta que puede ayudarnos a entender las verdaderas razones que motivan a las personas a actuar de una determinada manera. Al presentar alternativas tal como se encuentran en la vida real e inferir las razones de forma indirecta, esta metodología tiene un alto valor predictivo ya que puede identificar preferencias de las cuales ni las mismas personas pueden ser conscientes.

De esta manera, podemos obtener información que nos ayude a identificar las variables que tenemos que priorizar en nuestra estrategia de marketing.



Artículos relacionados:
- ¿Qué es y cómo se usa el análisis conjoint?
- 7 pasos para posicionar una marca o producto
- ¿Qué es y para qué sirve el posicionamiento?


* E. Caruso, D. Rahnev y M. Banaji, “Using Conjoint Analysis to Detect Discrimination: Revealing Covert Preferences from Overt Choices”, Social Cognition, in press, (2009)
** las fotos provenían de una base de datos utilizada en estudios de IAT (test de asociación implícita), la cual usa los mismos rostros una y otra vez pero manipulados para parecer de mayor o menor peso, minimizando así cualquier cambio estructural en los rostros mismos que pueda afectar su percepción. Se escogieron 4 rostros: un hombre delgado, un hombre con sobrepeso, una mujer delgada y una mujer con sobrepeso, aunque un mismo participante no era expuesto al mismo rostro delgado y con sobrepeso.
*** D.A. Rahnev, E.M. Caruso y M.R. Banaji, “Conjoint analysis: A new method of investigating stereotypes”, (2007). Unpublished manuscript, Harvard University
**** M. Bertrand y S. Mullainathan, “Are Emily and Greg more employable than Lakisha and Jamal? A field experiment on labor market discrimination”, American Economic Review (2004).


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Autor: Cesar Perez Carballada
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6 feb. 2009

Optimizando la ley de la consistencia para multiplicar las ventas

Por César Pérez Carballada














En un post anterior explicamos cómo se puede vender más utilizando la ley de la consistencia. Esa ley está basada en un principio psicológico que explica nuestra fuerte obstinación por ser (y parecer) consistentes con lo que ya hemos hecho o decidido.

Lo más significativo de este principio psicológico es que muchas veces nos lleva a actuar de una forma que claramente es contraria a nuestros intereses o haciendo cosas que en otras ocasiones no haríamos.

Un psicólogo, llamado Steven Sherman, realizó un estudio (1) a través de llamadas telefónicas en Bloomington, Indiana, EEUU. Primero midió el índice de respuestas que recibía un representante de la Sociedad Americana del Cáncer pidiendo a una persona 3 horas de su tiempo para recolectar fondos.

Entonces decidió averiguar que pasaría con ese índice de respuesta si unos días antes del pedido llamaba otra persona, diciendo que estaba haciendo una encuesta telefónica, y preguntaba qué haría el entrevistado si lo llamaran de la Sociedad Americana del Cáncer para pedirle 3 horas de su tiempo. Como era de esperar -para no parecer innoble- la mayoría de los entrevistados respondió que aceptaría el pedido.

Cuando unos días después un representante de la Sociedad Americana del Cáncer realmente llamó pidiendo ayuda a los que unos días antes habían participado de la encuesta, ¡la cantidad de personas que aceptaron se incrementó en un 700% comparada con el índice habitual! (aún cuando no había ningún vínculo explícito entre la llamada del encuestador y la del representante de la Sociedad).

El pequeño compromiso telefónico logrado al responder a la encuesta logró que luego las personas sintieran la obligación de ser consistentes con su propia opinión, llevando a cabo una acción que de otra manera no hubieran realizado.

El poder de la ley de la consistencia es tal que no solo afecta el comportamiento futuro de una persona, sino que además puede cambiar la propia imagen que esa persona tiene de sí misma.

Al comprometerse a realizar pequeñas acciones, una persona no solo luego se siente más inclinada a realizar mayores acciones que sean consistentes con las anteriores, sino que además cambia la imagen de sí misma para que esté alineada con esas acciones, siendo luego completamente susceptible a realizar un gran rango de acciones que sean consistentes con esa imagen.

Pero no todas las acciones logran cambiar la imagen de uno mismo; para que la ley de la consistencia se cumpla deben darse ciertas condiciones.

Para ilustrarlas vamos a utilizar un reconocido estudio (2) realizado hace varios años entre los prisioneros de guerra americanos que regresaban a su país tras haber pasado un tiempo en los campos de prisioneros de la China Comunista en la guerra con Corea.

Los psicólogos americanos iniciaron esa investigación para tratar de explicar por qué esos campos de prisioneros eran tan exitosos doctrinando a los prisioneros y logrando que, entre otras cosas, se delataran constantemente unos a otros, algo que nadie había logrado en la segunda guerra mundial.

¿Cómo era posible que soldados entrenados para no dar más que su nombre, rango y número de serie fueran convencidos -en un tiempo relativamente corto- de dar información militar, delatarse unos a otros y denunciar públicamente a su país?

Lo que encontraron los maravilló. Descubrieron que los chinos estaban usando sistemáticamente algunos principios de la psicología social incluso antes de que fueran formalmente formulados.

Los chinos habían aprendido a utilizar la ley de la consistencia aún antes de que fuera “descubierta”, solo que ellos la llamaban “empezar pequeño y construir”.

Comenzaban con pedidos aparentemente inofensivos, por ejemplo, le pedían a un prisionero que hicieran una declaración mínimamente antiamericana o pro-comunista tal como “los EE.UU. no son perfectos” o “en un país comunista, el desempleo no es un problema”. El prisionero, ante un pedido aparentemente inocuo, accedía.

Una vez que el prisionero aceptaba realizar esas acciones, se sentía más dispuesto a realizar acciones más sustantivas. Por ejemplo, tras aceptar que su país no era perfecto, el interrogador le pedía que detallara algunas de las razones por las cuales eso era cierto. Una vez que lo hacía, se le pedía que hiciera una lista de “los problemas de EE.UU.” y lo firmara. Unos días más tarde le pedían que leyera la lista en un grupo de discusión con otros prisioneros, ya que: “después de todo es lo que piensas, ¿no?”.

Unos días después, le pedían que expandiera esa lista en un breve discurso. Finalmente los chinos usaban su nombre y su discurso en una radio anti-americana que se escuchaba no solo en el campamento, sino en otros campos de prisioneros en Corea del Norte, así como entre las fuerzas americanas en Corea del Sur.

De repente, el prisionero se veía a sí mismo como un “colaborador” que había ayudado al enemigo; como era consciente de haber escrito el discurso sin amenazas o coacción, muchas veces comenzaba a cambiar la imagen de sí mismo para que estuviera de acuerdo con sus acciones como “colaborador”, y actuaba en consecuencia llevando a cabo más acciones de colaboración.

Como lo explica el Dr. Edgar Schein, uno de los investigadores americanos: “solo unos pocos prisioneros lograban negarse (…) la mayoría terminaban colaborando de una manera u otra, al principio de formas triviales que los chinos lograban convertir a su favor en confesiones, auto-crítica e información durante el interrogatorio”.

La misma técnica es utilizada por vendedores que comienzan haciendo una venta pequeña, casi sin beneficios, para que el comprador se vea a sí mismo como un consumidor de ese producto, y luego le ofrecen otro de mayor valor.

Al examinar los principios que seguían los psicólogos chinos, podemos entender por qué eran tan exitosos. Sus acciones cumplían 4 condiciones.

“Eres lo que haces”

Desde pequeños aprendemos a conocer a los demás por lo que hacen, más que por lo que dicen. Los chinos habían descubierto que ese principio también lo aplicamos a nosotros mismos; nuestro comportamiento es un indicador que nos dice quiénes somos, es una fuente primaria de información sobre nuestras creencias, valores y actitudes.

Por esa razón los chinos hacían actuar a los prisioneros de cierta manera, por ejemplo, frecuentemente requerían que los prisioneros escribieran sus opiniones. Ese acto –el escribir sus opiniones- lograba dos consecuencias importantes: (i) brindaba una evidencia de que el acto había ocurrido, con lo cual era difícil para el prisionero engañarse diciendo que no había ocurrido nada cuando en sus manos había un documento -con su propia letra- testificando la realidad de la acción; esa realización lo llevaba a ajustar su propia imagen y creencias de forma que fueran consistentes con lo que innegablemente había realizado, y (ii) el documento escrito se podía mostrar a otros prisioneros, lo cual permitía demostrar que el prisionero realmente pensaba lo que había escrito. Este último efecto lograba que el prisionero comenzara a verse a sí mismo de forma consistente con la percepción de los demás, ya que –como han demostrado varios estudios (3)- lo que piensan sobre nosotros las personas alrededor nuestro es extremadamente influyente al determinar lo que pensamos de nosotros mismos.

Una vez que el compromiso escrito se había realizado, el prisionero sufría una doble influencia: desde dentro surgía una gran presión para rectificar la imagen de si mismo y hacerla coincidir con sus acciones, y desde fuera, otra presión lo llevaba a cambiar su imagen de si mismo para que correspondiera con la manera en que era percibido por los demás.

Ambas presiones iban en la misma dirección, la dirección que habían determinado los psicólogos chinos.

Este principio de hacer escribir a una persona para que cambie su propia percepción y esté más dispuesta a realizar acciones acordes con esa imagen es utilizado por varias empresas.

Por ejemplo, Amway durante muchos años les pedía a sus vendedores que fijaran un objetivo ambicioso y lo escribieran, logrando un alto compromiso con el mismo y una mayor probabilidad de alcanzarlo. También varios cursos para dejar de fumar sugieren escribir esa meta en un papel, guardarla en la mesilla de noche, y leerla cada noche antes de dormirse.

Sin embargo, una de las mejores aplicaciones de esta técnica es la acción llevada a cabo por empresas como Procter & Gamble o Colgate Palmolive cuando lanzan concursos de ensayos, en el cual una persona tiene que resumir – generalmente en menos de 25 palabras “las razones por las cuales me gusta el producto xxxx”. Estos concursos son utilizados desde hace muchísimo tiempo, por ejemplo, ya en 1935 Jean Paul King invitaba en su programa de radio transmitido por la NBC en EE.UU. a escribir una carta con menos de 100 palabras explicando qué les gustaba de ‘Super Suds’, un jabón para lavar los platos de Colgate-Palmolive que era muy popular en esa época.

Estos concursos generalmente no requieren la compra del producto, sin embargo son altamente rentables para las compañías, ya que el objetivo es lograr que un gran número de potenciales consumidores escriban que les gusta el producto. Como resultado, al igual que les pasaba a los prisioneros de guerra, cambiarán su imagen de si mismos creyendo en lo que han escrito y comenzarán a comprar el producto. En un caso se trata de una marca de cereales, en el otro de los ideales del comunismo, el tipo de producto no importa, el proceso psicológico es el mismo.

“El compromiso público”

Además de realizar una acción que exteriorice nuestra opinión o compromiso, es importante que esa acción sea pública. Cuando uno se compromete públicamente a realizar una acción, emerge una profunda motivación a mantener el compromiso y actuar de forma consistente con él.

Cuanto más público es el compromiso, más nos costará cambiarlo o actuar en contra.

Eso es lo que habían descubierto los chinos en el campo de prisioneros, y por eso hacían públicos los testimonios de los prisioneros.

Un famoso estudio realizado (4) en la Universidad de New York demostró cuán poderoso es el efecto de un compromiso público. En el experimento reclutaron estudiantes universitarios y les pidieron que estimaran la longitud de varias líneas que les fueron mostradas. Luego se les mostró información que contradecía esa percepción inicial y se les pidió que estimaran nuevamente la longitud de las rectas. El objetivo era ver cuántos estudiantes cambiaban su idea inicial al ver que cierta evidencia la contradecía.

Los estudiantes estaban divididos en tres grupos. El primero grupo simplemente estimaba la longitud de forma privada, el segundo grupo debía escribir su estimación inicial en una “pizarra mágica” la cual podían cambiar fácilmente ante la nueva evidencia, y un tercer grupo tenía que hacer pública su estimación inicial al escribirla en un papel, firmarla y entregársela al psicólogo.

Tras haber recibido la información que contradecía la apreciación inicial, los estudiantes que no habían exteriorizado su estimación cambiaron rápidamente de opinión. Los estudiantes que habían escrito su opinión en la “pizarra mágica” resultaron significativamente menos dispuestos a cambiar de opinión, a pesar de que su opinión había estado brevemente escrita de forma privada -solo conocida por ellos- y resultaba fácil cambiarla. El hecho de exteriorizar su opinión fue suficiente para incrementar significativamente el rechazo a cambiar, aún frente a la evidencia concreta permanecían consistentes con su elección inicial. Finalmente, el tercer grupo que había hecho públicas sus opiniones fue el que más se resistió a cambiar. Aún enfrentándose a una información que les contradecía claramente, estos estudiantes que habían expresado públicamente su opinión permanecían consistentes con su posición original.

La táctica de hacer público un compromiso es utilizada por algunas clínicas de adelgazamiento, cuando les piden a sus pacientes que escriban su objetivo en un papel y se lo muestren a todos los amigos que puedan. Según los directores de estas clínicas, esa simple técnica funciona cuando han fracasado todas las demás.

“Lo que no cuesta no vale”


La acción que inicia el efecto dominó hasta cambiar la imagen que tenemos de nosotros mismos debe requerir cierto esfuerzo.

Esa es otra razón por la cual los compromisos escritos son efectivos ya que requieren un mayor esfuerzo que un simple compromiso verbal. Las ceremonias de iniciación en ciertas culturas es otro ejemplo de este principio.

En una tribu al sureste de África, llamada Thonga, (5) los niños entre 10 y 16 años deben superar un rito de iniciación por el cual acceden a la vida adulta; en ese rito sufren frío, sed, hambre y son golpeados por los adultos de la tribu.

Si parece salvaje, basta recordar que otro rito extremadamente similar ocurre en EE.UU. en las ceremonias de iniciación de las fraternidades de las universidades americanas. Durante la “semana del infierno” los novatos son sometidos a una serie de actividades que incluyen agresiones físicas y psicológicas para ser aceptados en la fraternidad.

A pesar de los esfuerzos por prohibirlas estas ceremonias se perpetúan en el tiempo. ¿Por qué razón? La respuesta la dieron un par de psicólogos (6) hace unos años: “las personas que sufren para lograr algo tienden a valorarlo más que las personas que logran la misma cosa sin esfuerzo”. Entonces las ceremonias de iniciación son importantes para asegurar la supervivencia del grupo, cuanto más valore una persona ser miembro de ese grupo, más compromiso tendrá hacia él, y por ende más probabilidades tendrá el grupo de captar miembros y sobrevivir en el largo plazo. De hecho, un estudio (7) realizado entre 54 culturas tribales encontró que aquellas que tienen ceremonias de iniciación más dramáticas eran las que lograban luego mayor solidaridad entre los miembros del grupo.

“Lo he decidido yo mismo”

Cuando los psicólogos chinos en el campo de prisioneros les pedían a los americanos la acción inicial, no los obligaban y tampoco les ofrecían grandes recompensas, unos pocos cigarrillos o unas pocas frutas frescas eran lo máximo que les ofrecían. Pero si el objetivo era convertir al mayor número posible de prisioneros, ¿por qué no aceleraban el proceso con amenazas o recompensas mayores?

La clave está en que los chinos querían que los prisioneros fueran dueños de sus decisiones. Las personas aceptan la responsabilidad de su comportamiento cuando piensan que lo han elegido de forma voluntaria sin presiones externas. Una amenaza o una gran recompensa pueden ser percibidos como una presión y pueden eliminar tal responsabilidad.

Un estudio realizado por Jonathan Freedman (8) entre niños de 7 y 9 años demostró este principio. Como parte del experimento, Freedman dividió a los estudiantes de una escuela en dos grupos de 22 niños, puso a ambos grupos delante de unos juguetes que incluían un robot muy atractivo y les dijo que no debían jugar con el robot. Pero al primer grupo además les dijo “si jugáis con el robot me enfadaré, volveré y tendré que hacer algo al respecto”, mientras que al segundo grupo solo les dijo “que estaba mal jugar con el robot” sin ninguna amenaza.

Al dejar el cuarto, solo uno de los niños en cada grupo se animó a tocar el robot, tal como el psicólogo esperaba, la indicación había logrado cambiar el comportamiento de los niños a corto plazo. Pero el psicólogo quería ver qué ocurría a largo plazo, cuando su presencia ya no fuera evidente para los niños, por lo cual, 6 semanas después, envió una ayudante a la misma escuela, la cual llevó a los niños uno a uno a una sala con el pretexto de hacer un test de dibujo. En la sala de espera había cinco juguetes que incluían al robot original, el cual era el juguete más atractivo. Del primer grupo que había sido instruido en no tocar el robot con una amenaza, el 77% de los niños se pusieron a jugar con el robot, mientras que del grupo que no había recibido ninguna amenaza solo el 33% de los niños eligió al robot.

El hecho de haber tomado una decisión por sí mismos sin amenazas o recompensas exteriores logró que los niños pensaran por sí mismos que no querían jugar con el robot, y esa decisión logró que tiempo después actuaran de forma consistente con esa decisión.

Cualquier acción que busque originar un compromiso y eventualmente cambiar la propia imagen debe ser originada por un íntimo convencimiento y no por una presión externa. Por ejemplo, en los concursos de ensayos explicando qué le gusta a un consumidor de un producto, la recompensa debe ser mínima, apenas suficiente para iniciar la acción pero nunca demasiado grande como para ser percibida como la única razón para escribir. Por ejemplo, actualmente –hasta Junio de 2009- la marca de caramelos de chocolate Tootsie lleva a cabo un concurso en EE.UU. donde los concursantes deben escribir qué les gusta del producto y cuyo premio solo consiste en unos 12 kilos de caramelos –el equivalente al consumo de caramelos promedio anual en EE.UU.- lo cual equivale a unos 50 dólares.

*******

En resumen, se puede lograr que las personas lleven a cabo una acción –tal como una compra - tras realizar otra semejante pero de menor importancia –tal como escribir su apoyo al producto-, sin embargo esas acciones preliminares que generan compromiso deben ser activas, públicas, deben requerir cierto esfuerzo y no deben estar motivadas por grandes amenazas o recompensas.

Encontrar acciones que reúnan tales condiciones no resulta fácil, pero puede llegar a reportar incontables beneficios.


(1) S. J. Sherman, “On the self-erasing nature of errors of prediction”, Journal of personality and social psychology (1980)
(2) E. Schein, “The Chinese indoctrination program for prisoners of war; a study of attempted brainwashing”, Psychiatry (1956)
(3) R.E. Kraut, “Effects of social labeling on giving to charity”, Journal of experimental social psychology (1973)
(4) H.B. Gerard y M. Deutsch, “A study of normative and informational social influences upon individual judgment”, Journal of abnormal and social psychology (1955)
(5) J.W. Whiting, R. Kluckhohn y A. Anthony, “The function of male initiation ceremonies at puberty”, Readings in social psychology (1958)
(6) E. Aronson y J. Mills, “The effects of severity of initiation on liking for a group”, Journal of abnormal and social psychology (1959)
(7) F.W. Young, “Initiation ceremonies” (1965)
(8) J. Freedman, “Long term behavioral effects of cognitive dissonance”, Journal of experimental social psychology (1966)


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