25 may. 2009

Recortar o no recortar, esa es la cuestión

Por César Pérez Carballada




La recesión económica sigue avanzando, y las empresas continúan buscando dónde recortar costes.

En principio es una decisión de sentido común, ya que al caer las ventas, los costes fijos hacen mella en los márgenes y los costes parecen el único lugar donde se pueden tomar decisiones para evitar la caída de la rentabilidad.

Es así que el marketing, especialmente la inversión en publicidad, suele ser el primer sitio donde los altos ejecutivos buscan ahorrar, ya que generalmente representa una porción alta del coste total y además su recorte no parece tener impacto a corto plazo.

De hecho, la Asociación Nacional de Publicistas de EE.UU. realizó una encuesta en Febrero de 2009 y encontró que el 93% de las compañías estaban cortando su inversión en publicidad, con casi el 37% de ellos recortando sus presupuestos en más del 20%.

De esta manera, las compañías mejoran casi instantáneamente sus resultados de este año.

¿Pero qué ocurrirá el siguiente año? ¿Y en el siguiente?

Algunos costes pueden reducirse sin afectar la salud de la compañía a largo plazo, de hecho es saludable incrementar la eficiencia de las operaciones, sin embargo, algunos costes pueden tener un impacto negativo a largo plazo que sobrepasan sus beneficios a corto plazo.

Evidentemente si una empresa ve peligrar su subsistencia no tiene otra opción que recortar costes donde pueda, porque poco importa su situación dentro de 2 o 3 años si no es capaz de sobrevivir en los próximos meses.

Sin embargo la mayoría de las empresas no están en una situación tan extrema, y buscan reducir su inversión en marketing simplemente para incrementar su rentabilidad actual o sencillamente “por si acaso”, sin tener en cuenta los efectos de esos recortes a medio/largo plazo.

Por otro lado, aquellas compañías que mantienen su inversión en marketing o incluso la incrementan, disfrutan de mayores beneficios tras la recesión y acaban en muchos casos, superando a sus rivales más tímidos.

Numerosos ejemplos muestran esta realidad. Allá por los 1920s, antes de la Gran Depresión en EE.UU., dos compañías dominaban el naciente mercado de cereales envasados: Kellogg's y Post. Si bien el concepto de cereales listos para comer había existido durante años, en esos años los consumidores americanos estaban comenzando a incluir este producto en sus desayunos, con lo cual era un mercado naciente con altas tasas de crecimiento.

Cuando la gran depresión de los 1930s estalló nadie sabía que ocurriría con este mercado. En ese contexto de alta incertidumbre, Post hizo lo que haría la mayoría de las compañías, comenzó a revisar todos sus costes y recortó drásticamente su presupuesto de publicidad, mientras tanto Kellogg's hizo lo contrario, duplicando su presupuesto de publicidad, aumentando agresivamente sus anuncios en la radio y promocionando fuertemente su nuevo cereal “Rice Krispies”. En 1933, aún cuando la recesión arreciaba, los beneficios netos de Kellogg's habían crecido un 30% y se había convertido en lo que es todavía hoy en día: la compañía dominante en el mundo de los cereales.


El mundo académico ha comprobado esta realidad numerosas veces. En 1927, el economista Roland Vaile descubrió que las compañías que mantuvieron o incrementaron su inversión en publicidad durante la recesión de 1921-22 vieron cómo sus ventas post-crisis fueron significativamente mayores que las de aquellas compañías que la redujeron. Otro estudio analizando la recesión de 1981-82 encontró que las empresas que mantuvieron o incrementaron su publicidad, crecieron a tasas mayores durante los 3 años siguientes, comparadas con aquellas firmas que recortaron su publicidad. Finalmente, un estudio de McKinsey & Co (según publica The New Yorker) analizando la recesión de 1990-91 encontró que las compañías que mantuvieron su liderazgo de mercado o se acercaron sensiblemente al número 1 fueron aquellas que aumentaron sus costes en adquisiciones, I+D y publicidad, mientras que las compañías que permanecieron en el fondo de la lista simplemente se dedicaron a recortar esos costes.

Se podría alegar que esto ocurre porque en una recesión las grandes compañías simplemente pueden invertir y así se convierten en más grandes mientras que las pequeñas se empobrecen. Sin embargo, no siempre las grandes son las que invierten y triunfan, de hecho según un estudio de Bain & Company sobre la crisis de 1990-91, el doble de compañías crecieron y se transformaron en líderes en sus industrias durante esos años comparados con los años anteriores y posteriores a la recesión. Eso ocurre porque durante una recesión se crean más oportunidades para los que no son líderes. Cuando todos están gastando en publicidad es más difícil sobresalir, pero cuando los competidores comienzan a recortar su presupuesto de marketing es cuando resulta más sencillo capturar cuota de mercado, y cuando la recesión pasa, los líderes encuentran que su posición dominante se ha reducido o simplemente ha desaparecido.

Hasta la recesión de 1930s, Chrysler había sido el tercer fabricante de automóviles en EE.UU. por detrás de General Motors y Ford, pero al comienzo de la depresión promocionó agresivamente el “Plymouth”, mientras sus competidores recortaban su presupuesto de publicidad. Como resultado, hacia 1933 Chrysler se había convertido en la segunda compañía más grande, superando a Ford en ventas.


Según Shar Vonboskirk, vicepresidente de Forrester Research, Chrysler no fue el único en aprovecharse de Ford en aquella recesión. En 1931 Chevrolet vendía muchos menos coches que Ford, pero en aquel año lanzó una agresiva campaña en exteriores (“billboards”) aprovechando la pasividad de Ford, logrando que el Chevy 6 se convirtiera en el coche más vendido en su categoría hasta 1938.

Incluso durante la actual recesión, algunas compañías están teniendo un gran éxito siguiendo esta dirección a contracorriente del marcado. Hyundai no solo ha incrementado su presupuesto de publicidad en los últimos meses, sino que incluso lo ha hecho en aquellas áreas más caras, esponsoreando los Oscars comprando anuncios en el Super Bowl. De hecho, cuando General Motors, presionada por el gobierno, tuvo que abandonar su posición de exclusividad como único anunciante de automóviles durante la entrega de los premios Oscar, Hyundai aprovechó la oportunidad comprando anuncios que requieren bastante inversión (el mismo espacio de 30 segundos se había vendido por 1,82 millones de dólares en el 2008).

Joel Ewanick, vicepresidente de marketing en Hyundai en EE.UU. explica el gran éxito de su programa de marketing lanzado el 3 de enero por el cual le ofrecen a los compradores devolver su coche sin ninguna penalización si pierden su trabajo: “Hemos incrementado nuestra cuota de mercado y nuestro reconocimiento de marca ha crecido un 25%”. Como resultado las ventas de Hyundai han crecido levemente en el 1er trimestre del año (vs el mismo período del año pasado) cuando las ventas totales del mercado se han desplomado un 38,4% en el mismo período. Ewanick concluye “los consumidores nos miran de una manera completamente diferente ahora” y esa percepción es difícil que se pierda cuando la recesión termine. Hyundai probablemente disfrute de su apuesta durante las próximas décadas.


John Quelch, profesor de la escuela de negocios de Harvard y director no ejecutivo de WPP, reflexiona que las recesiones no son momento para recortar en publicidad: “está bien documentado que las marcas que incrementan su publicidad durante una recesión, cuando sus competidores están recortando la suya, pueden incrementar su cuota de mercado y mejorar su retorno sobre las inversiones a un menor coste que durante los tiempos de bonanza”.

Con toda esta evidencia, ¿por qué las empresas que tienen fondos disponibles siguen recortando su inversión en marketing durante la actual recesión?

Básicamente hay 3 razones. La primera es el alto grado de incertidumbre. Si bien siempre existe un grado de inseguridad en los negocios, durante una recesión la incertidumbre reina por sobre todo lo demás: nadie sabe cuánto durarán los malos tiempos, cómo reaccionarán los consumidores o si las cosas volverán a ser como antes, en consecuencia los ejecutivos actúan sobre lo que pueden controlar, minimizando los costes y mejorando los resultados en el corto plazo. Y cortar la inversión en publicidad es una buena forma de hacer esto, de hecho según un estudio realizado por el Strategic Planning Institute y cubriendo los últimos 30 años, las empresas que recortan su publicidad durante una recesión logran incrementar el Retorno sobre el Capital Invertido (ROIC). Sin embargo, esas empresas también crecen más lentamente después de la recesión.

La segunda razón es que el foco de los ejecutivos en las compañías tiende a ser muy cortoplacista. Según una encuesta de Spencer Stuart la duración promedio en su cargo de un CMO (el más alto responsable de marketing) en las 100 compañías de consumo más importantes de EE.UU. es de tan solo 23 meses, tiempo muy corto si se lo compara con los 54 meses que duran los Consejeros Delegados (CEOs) de las mismas compañías. En algunos sectores esa duración promedio es de tan solo 15 meses (‘telecomunicaciones’) o inclusive menos de 1 año (‘alimentación’).¡Solamente el 14% de los CMOs de las compañías con las marcas más importantes del mundo han estado en esa posición más de 3 años! Como resultado, muchos ejecutivos solo miran a corto plazo, ya que poco importa el estado de la compañía a largo plazo si ellos no estarán para verlo.

Finalmente, la tercera razón es lo que Peter Fader, profesor de la escuela de negocios de Wharton, llama el “gran péndulo del marketing”. Cuando los tiempos son buenos, los presupuestos de marketing se incrementan en 10 o 20% y cuando los tiempos son malos, se recortan en un porcentaje similar, pero en comparación la economía solo varía unos pocos puntos porcentuales entre ambos extremos. En ese sentido, una de las claves para ser exitoso es evitar esos bandazos, eligiendo estrategias y tácticas que sean constantes en lugar de navegar las grandes olas de la abundancia en los buenos tiempos para luego cortar drásticamente cuando los tiempos son malos.

En estos tiempos de incertidumbre, las oportunidades se multiplican. Kraft introdujo ‘Miracle Whip’ en 1933 para convertirlo en el producto más vendido en su categoría en tan solo 6 meses, Texas Instrument lanzó su radio a transistores en 1954 y Apple lanzó el IPod en 2001. Está claro que por cada uno de estos casos de éxito existe otro número de empresas que lanzaron sus productos en esos tiempos y fracasaron. No se trata de lanzar a ciegas, sino de analizar cada situación de forma objetiva y aprovechar las oportunidades incrementales que nos trae la recesión.

Los académicos Peter Dickson y Josepg Giglierano explican que las compañías se debe preocupar por dos tipos de fracasos: “sinking the boat” (hundir el bote) y “missing the boat” (perder el bote dejando ir una oportunidad). Hoy en día las compañías están demasiado preocupadas por el primero, esa es la razón por la cual existen oportunidades en primer lugar, y tal como hicieron Kellogg y muchos otros, solo es necesario un poco de valentía para aprovecharlas. Todas las empresas líderes han sabido aprovechar sus oportunidades mientras que los cementerios de las empresas están llenos de compañías que fueron prudentes y buscaron reducir sus costes, para mejorar sus resultados a corto plazo.



Fuente: The New Yorker, 20 de Abril de 2009; Business Week, 4 de Mayo de 2009


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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en
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5 may. 2009

Gestión agresiva y rentable de los precios: el poder de los productos complementarios

Por César Pérez Carballada




Cuando una empresa ofrece un solo producto, se puede decidir su precio de forma bastante simple comenzando por el consumidor en lugar del producto.

Una vez que se comercializa ese producto, en caso de querer subir o bajar su precio, también se puede tomar una decisión de forma analítica calculando el nivel de ventas requerido para compensar el cambio de precio sin modificar el nivel de rentabilidad.

¿Pero qué ocurre cuando la empresa vende más de un producto?

En este caso, el análisis no es tan simple, porque en muchos casos las ventas de esos productos están interrelacionados y se debe tener en cuenta esa relación al decir el precio de cada uno de ellos.

Primero, hay que entender si los productos relacionados tienen una relación adversa o favorable.

Si los productos tienen una relación adversa, la compra de uno implica la no compra del otro, es decir, se trata de productos sustitutos. La mayoría de los sustitutos son productos con diferentes marcas dentro de la misma categoría, así el yogurt con la marca propia de un supermercado y un yogurt de Danone compiten por la misma compra ante los ojos de un ama de casa, si se compra uno no se compra el otro. Sin embargo, los productos sustitutos también pueden pertenecer a diferentes categorías, por ejemplo las ventas de pasta en un supermercado pueden aumentar cuando los precios de la carne suben.

Por otro lado están los productos cuya interrelación es favorable, es decir, las ventas de uno fomentan las ventas del otro. En este caso se trata de productos complementarios.

La complementariedad se origina de dos maneras. La primera es si los productos se usan conjuntamente. Las palomitas (popcorn) y las entradas al cine son complementarias porque para mucha gente cada una incrementa la satisfacción de la otra y, en consecuencia, las ventas de una incrementan las de la otra. Los motores para aviones y los repuestos son otro ejemplo, así como la instalación de un sistema informático y el servicio de mantenimiento son también ejemplos de productos complementarios, por eso los fabricantes buscan vender agresivamente el primero, porque saben que con esa venta incrementan los ingresos provenientes del segundo.

La segunda razón para la complementariedad es la conveniencia de su compra conjunta, es decir, si los productos se compran más eficientemente juntos el consumidor preferirá comprarlos en el mismo lugar o al mismo proveedor. Una de las razones por la que existen los supermercados es porque es más eficiente comprar varios productos de alimentación bajo un mismo techo. También puede resultar más simple comprar productos del mismo fabricante, por ejemplo, una empresa industrial puede comprar sus máquinas de equipo pesado de un proveedor y si está satisfecho, luego comprarle las máquinas de equipo liviano al mismo proveedor.

Estas interrelaciones son muy importantes y deben ser consideradas al decidir un cambio de precio. Veamos el ejemplo de una gasolinera que vende gasolina normal y gasolina premium a los siguientes precios y costes.


¿Cómo se debería evaluar un potencial incremento del precio de 5% en la gasolina premium que pasaría a costar 1,30 €?

Tal como explicamos en otro post si las ventas de ambos tipos de gasolina fueran completamente independientes, se podría calcular la máxima caída de ventas que justificara el incremento en el precio, analizando el nivel de ventas “break-even”:


donde 'CP' es el cambio de precio y 'CM' es la contribución marginal.

Según ese cálculo, la rentabilidad total sería mayor como resultado del incremento del precio siempre y cuando las ventas no cayeran más del 18,7%.


Pero las ventas de ambos tipos de gasolina no son independientes, ya que algunos clientes al encontrarse con un mayor precio de la gasolina premium no irán a buscarla a otra gasolinera, sino que simplemente comprarán la gasolina normal.

Para incluir ese efecto, se calcula una contribución marginal ajustada, teniendo en cuenta la contribución marginal del producto sustitutivo y el porcentaje de gente que lo comprará.

Digamos que el dueño de la gasolinera puede estimar que por la falta de gasolineras cercanas y el poder de la marca, solo el 50%* de los clientes decidirán ir a otra gasolinera si la gasolina premium aumenta su precio, mientras que el resto simplemente comprará la gasolina normal.

En ese caso, la contribución marginal ajustada sería 0,17 €:


Con lo cual, el nivel real de ventas break-even es:


La gasolinera en realidad puede ganar más dinero aún si sus ventas de gasolina premium caen hasta un 26,7%, una caída mayor que la requerida si las ventas de los dos tipos de gasolina fueran independientes. Es decir, el incremento de precios soporta una caída en las ventas mayor (sin perder rentabilidad)

Si en lugar de productos sustitutos consideramos productos complementarios, el análisis es similar, solo que se debe sumar, en lugar de restar, la contribución marginal para ajustar el efecto de la complementariedad.

Asumamos que una tienda de informática vende los siguientes productos.


La tienda está considerando bajar el precio de los portátiles un 10% para incrementar las ventas llevando su precio a 1.350 €. Si se consideraran a los portátiles como un producto independiente de los demás, el análisis de ventas “break-even” determinaría que el incremento del nivel de ventas requerido para justificar la reducción del 10% en el precio es de 42,9%.


Sin embargo, la compañía sabe que con cada portátil, también vende programas, ratones e impresoras, de hecho, en base a sus registros de ventas, sabe que cada persona que compra un portátil también compra, en promedio, tres paquetes de programas, el 60% compra una impresora, y el 80% compra un ratón.

Entonces, la contribución marginal ajustada es como sigue:


Finalmente, con esos números se puede calcular el incremento mínimo requerido de ventas para justificar la reducción del precio:


Al reconocer la interacción en las ventas de sus productos, la tienda de informática puede requerir un incremento de ventas de tan solo el 21,6% (casi la mitad) que si los productos fueran independientes.

Una tienda que reconozca estas interacciones y realice estos cálculos tiene una ventaja competitiva contra otra que no lo haga, ya que puede asumir mayores rebajas de precios o asumir incrementos de precio con una menor caída de ventas sin perder rentabilidad.

Este concepto de “contribución marginal ajustada” es la razón por la cual un supermercado puede aceptar una menor rentabilidad en ciertos artículos, incluso vendiendo por debajo de sus costes variables, para atraer consumidores e incrementar las ventas de los demás productos, estrategia que se podría describir como “una isla de pérdidas en un océano de ganancias”.

Es importante destacar que las ventas complementarias no tienen que ocurrir necesariamente al mismo tiempo. Muchas veces las mayores ventas ocurren más tarde, tal como ilustra el ejemplo de los fabricantes de impresoras láser, que reducen agresivamente el precio de las mismas, para luego vender muchos cartuchos de impresión, estrategia que siguen también otras empresas como Gillette o, antiguamente, Kodak y Polaroid.

Incluso, las ventas complementarias no tienen que ser realizadas a las mismas personas. Los bares y discotecas suelen reducir el precio de la entrada a las mujeres, esperando que su presencia atraiga a hombres que pagarán el precio completo y compensarán por el descuento a las mujeres. En este caso, las mujeres y los hombres son “productos complementarios”, cuyas contribuciones marginales están relacionadas de forma positiva.

Cuando hay muchos productos que pueden sustituirse o complementarse mutuamente, es necesario hacer múltiples ajustes a la contribución marginal de cada uno. Por ejemplo, una promoción de fresas en un supermercado puede incrementar tanto las ventas de tartas como las ventas de nata (crema) mientras que puede reducir las ventas de manzanas, por lo tanto, su contribución marginal debe ser ajustada sumando y restando esos efectos.

Si la gran cantidad de interacciones hace poco práctico el cálculo de cada interacción individual, se puede simplificar de forma pragmática el análisis calculando los ajustes a nivel agregado, por ejemplo, calculando la reducción del precio de las fresas en promoción incluyendo el efecto combinado en las ventas de otras frutas y multiplicar ese efecto por la contribución marginal por euro y por unidad de fruta afectada.

Si Ud. comercializa más de un producto –como la mayoría de las empresas- debe tener en cuenta el efecto cruzado que tendrá la reducción o incremento del precio de uno de ellos y así podrá ser más agresivo con su política de precios sin perder rentabilidad. Además ahora seguramente entienda cómo es posible que “aquel competidor” ofrezca esos descuentos tan agresivos y siga ganando dinero.





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* se puede definir este porcentaje de manera más exacta a través de una investigación de mercado, recurriendo a un análisis conjoint o a un estudio de sensibilidad al precio

Fuente: “Implicit price bundling of retail products: a multiproduct approach to maximizing store profitability”, Francis Mulhern y Robert Leone, Journal of marketing, October 1991; “The Strategy and tactics of pricing”, Thomas Nagle y Reed Holden, 2002



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Autor: César Pérez Carballada
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