14 dic. 2010

Cómo incrementar las ventas segmentando los precios

Por César Pérez Carballada





La forma correcta de fijar un precio es teniendo en cuenta tres elementos: el coste de los productos, la sensibilidad al precio de los consumidores y los posibles sustitutos ofrecidos por la competencia.

Si diferentes segmentos de consumidores presentan alguna diferencia en alguno de esos tres elementos, entonces hay una oportunidad para incrementar los ingresos cobrando precios diferentes a cada segmento.

Debemos recordar que la segmentación de un mercado consiste en agrupar a los consumidores en grupos que presentan similitudes, para así adecuar nuestra oferta comercial a cada uno de ellos.

Esa “personalización” permite ajustar nuestros productos a las necesidades de cada grupo, incrementando el valor percibido, y así permitiendo cobrar más por nuestros productos.

Un área clave para la rentabilidad de cualquier empresa consiste en aplicar este concepto de segmentación a los precios. La esencia de esta estrategia radica en entender que cada consumidor tiene una disposición diferente a pagar por nuestro producto, según su sensibilidad al precio y la cantidad de ofertas comparables de la competencia.

Por esa razón resulta más rentable cobrar precios diferenciados a diferentes segmentos del mercado que cobrar un único precio a todo el mundo. La diferencia entre una y otra alternativa puede se enorme. Veamos un ejemplo. Asumamos una empresa que identifica 5 potenciales segmentos en el mercado, cada uno con una disposición a pagar por el mismo producto diferentes precios y con una demanda potencial también diferente. Por ejemplo, el segmento A está dispuesto a pagar 20€ y su tamaño es de 50.000 personas (5% del mercado total).


¿Qué precio debería elegir la empresa? El precio óptimo es aquel que maximiza la contribución de beneficios. Así, suponiendo que el coste variable del producto es 5€, el precio que maximiza los beneficios es 10€, ya que logra la máxima contribución marginal: 2.750€.

Si la empresa buscara tener un solo precio para cubrir todo el mercado, ese sería el precio elegido. Sin embargo, al cobrar 10€ la empresa estaría dejando fuera a los dos segmentos más bajos del mercado, y aún peor, estaría dejando dinero en la mesa, porque los dos segmentos más altos están dispuestos a pagar más por el producto.

Si la empresa encontrara una manera de cobrar diferentes precios por el mismo producto, incrementaría sus beneficios. Por ejemplo, si cobrara dos precios, digamos 8€ para cubrir los segmentos “value” y 15€ para cubrir los segmentos “premium”, entonces su contribución marginal sería 3.800€, casi un 40% más que si cobrara el mismo precio a todo el mundo.

Llevado a un extremo, si la empresa tuviera precios diferenciados para cada uno de los cinco segmentos, los beneficios serían 4.950€, un 80% más que si cobrara un solo precio.


Este ejemplo ilustra el gran potencial de segmentar el mercado para cobrar distintos precios. ¿Pero es posible cobrar diferentes precios a diferentes consumidores por esencialmente el mismo producto? Muchas empresas, especialmente aquellas con inventarios que se vencen en el tiempo, como por ej las aerolíneas, hoteles y compañías de alquiler de coches, han demostrado que es posible. La última vez que compró un billete de avión, ¿cuánto pagó por él? ¿Sabe cuánto pago la persona que viajaba a su lado? Básicamente el producto es el mismo, pero probablemente esa persona haya pagado 3 veces más o 3 veces menos.

Ahora bien, la gran pregunta es ¿cómo hacer para cobrar diferentes precios por esencialmente el mismo producto?

Básicamente existen 7 estrategias que una empresa puede seguir para realizar esta segmentación y cobrar precios diferenciados.

(1) CARACTERÍSTICAS DEL CONSUMIDOR

La primera manera de segmentar los precios es en base a las características del consumidor. Una manera primitiva de llevar a cabo esto es en base a la observación de los consumidores. Por ejemplo, un peluquero puede cobrar menos por cortar pelo corto que pelo largo o un vendedor puede ofrecer descuentos en el precio solo a aquellas personas que lo solicitan.

Sin embargo esta metodología puede ser contraproducente. De hecho, durante los 1980s, la industria hotelera sufrió exceso de inventario básicamente por aplicar esta táctica. Muchos hoteles de nivel medio (e incluso algunos de nivel alto) instruían a los agentes de viaje a ofrecer ante las llamadas de clientes primero la tarifa oficial y solo si el cliente decía que era muy cara le ofrecían un descuento (aduciendo que el descuento era “si se asociaba al plan de viajero frecuente”) y si aún así le parecía caro, le ofrecían un descuento adicional (porque tenían “un grupo especial de habitaciones”). Desde entonces los hoteles han aprendido que las personas que se quejan por el precio raramente son aquellos consumidores con mayor sensibilidad al precio. Más bien se trata de aquellos viajeros frecuentes por negocios que tienen experiencia previa y conocen los precios de todos los hoteles. El segmento más sensible al precio, los viajeros vacacionales, raramente conocen los precios de referencia y en lugar de negociar una tarifa mejor, si el precio les parecía alto simplemente colgaban y reservaban con una cadena de nivel medio-bajo.

Una alternativa a la simple observación es buscar características intrínsecas de los consumidores que estén correlacionados con su sensibilidad al precio.


Las características demográficas presentan una forma de llevar a cabo esa aproximación. Por ejemplo, los profesores y otros educadores en el sector público tienen mayor sensibilidad al precio que los compradores de una empresa, pero aún así son clientes atractivos por su capacidad de influenciar, por lo cual las empresas de software ofrecen precios rebajados a profesores y educadores siempre que estos lo acrediten. Lo mismo hacen los museos y ciertos medios de transporte al ofrecer descuentos a los jóvenes (estudiantes) o a los mayores (jubilados).


Otra forma en que los propios consumidores muestran su mayor sensibilidad al precio es con el uso de cupones. Los distribuidores que publican cupones saben que solo los consumidores de mayor sensibilidad al precio se toman las molestias de buscar y acumular cupones, con lo cual capturan a este segmento y no pierden rentabilidad en aquellos segmentos de menor sensibilidad. La clave para inducir a los consumidores a revelar su característica de mayor sensibilidad al precio es establecer un precio base alto, y luego ofrecer descuentos por información o comportamientos asociados con una mayor sensibilidad.

Finalmente, algunas veces la sensibilidad al precio de un consumidor está relacionada con el grado de conocimiento que tiene de ofertas de la competencia o en los valores personales que le atribuye a los atributos de los productos. En esos casos un vendedor experto puede identificar el nivel de sensibilidad del consumidor. Por esa razón los vendedores de coches expertos se interesan en cuestiones personales de un potencial comprador, averiguando de qué trabaja (capacidad de pago) y si ha mirado otros modelos (conocimiento de las alternativas).

(2) LUGAR DE COMPRA

Muchas empresas cobran diferentes precios en diferentes ciudades. Incluso dentro de la misma ciudad, dentistas, ópticos y otros profesionales cobran diferentes precios según dónde esté ubicada su consulta. Muchos distribuidores, como por ejemplo Alcampo en España, aplican diferentes precios según el nivel de competencia que tiene cada tienda, aplicando mayores descuentos en aquellos puntos de venta que tienen en la cercanía más tiendas de la competencia.

Otra forma de aplicar esta segmentación es utilizando diferentes precios en canales online. Por ejemplo, los fabricantes que ofrecen sus productos en “flash-sales” o clubs de compra online tan de moda actualmente que atraen a consumidores con mayor sensibilidad al precio –generalmente mujeres jóvenes- en las páginas de Internet, mientras que reservan el precio completo para las consumidoras de más edad que acuden a las tiendas físicas.

La segmentación según el lugar de compra es un fenómeno muy común en multinacionales que comercializan sus productos en diferentes países. Coca-Cola puede vender la misma lata de refresco en Europa del Este que en los países occidentales, pero con diferentes precios.

También es muy común aplicar esta segmentación por medio de costes de “envío y entrega”. Los consumidores que prefieren pagar estos costes son menos sensibles al precio, ya sea porque no tienen alternativas locales o porque prefieren no perder tiempo buscando esas alternativas. Así Amazon asume el coste de envío en EE.UU. donde los consumidores tienen muchas alternativas para comprar libros en inglés, pero cobra la tarifa completa para envíos al extranjero, donde hay pocas alternativas.


Sin embargo, esta clase de segmentación será cada vez más difícil de aplicar internacionalmente, debido a la caída de las tarifas aduaneras. En Europa es muy conocido el caso de algunos mayoristas que buscan productos en otros países donde es más barato y simplemente la re-envían a otro país donde es más cara, compartiendo los beneficios con los minoristas. Coca-Cola ha tenido que enfrentar varias veces este dilema, ya que algunos mayoristas en España traían sus latas de Europa del Este y las vendían en el mercado local (esa es la razón por la cual en muchas empresas al buscar en la máquina de refrescos nos encontramos con una lata en otros idiomas). Esta práctica es legal y los fabricantes tienen pocas armas para enfrentar este mercado “paralelo”.

(3) MOMENTO DE COMPRA

Una de las formas más tradicionales de este tipo de segmentación son los cines y teatros que ofrecen descuentos durante los días entre semana, o los restaurantes que ofrecen un menú más barato para la comida al mediodía, atrayendo así a los consumidores con mayor sensibilidad al precio en momentos donde sobra capacidad, reduciendo así los picos de demanda.

Otra aplicación de esta segmentación se da en las empresas tecnológicas. Cuando Apple lanza una nueva versión del iPhone o iPad cobra el precio completo, hasta que aparecen alternativas viables y entonces comienza a rebajar el precio de sus productos para reflejar la mayor competencia. Esta táctica también es utilizada por las automotrices y las empresas de moda, que cobran el precio completo al momento de lanzar un nuevo modelo o colección de ropa, para luego aplicar descuentos a medida que los productos se van volviendo obsoletos, aplicando, en el caso de la moda, descuentos gigantescos en las llamadas “rebajas” al final de la temporada o incluso ofreciendo mayores descuentos por productos de temporadas anteriores en “outlets”.


Segmentar según el momento de compra es muy efectivo cuando el coste del producto varía con el tiempo. Este es un fenómeno típico en industrias que tienen picos de demanda y no pueden acumular inventario. Por ejemplo, los operadores de telefonía tienen mayor demanda los días entre semana y en los horarios laborables. En esos picos, para satisfacer la demanda los operadores deberían agregar capacidad –incrementando la cantidad de fibra óptica- pero eso incrementaría los costes fijos. La forma de resolver este problema es gestionar la demanda a través del precio. La forma correcta de hacerlo es fijar el precio fuera de los picos teniendo en cuenta solo los costes operativos, pero fijar el precio durante los picos teniendo en cuenta tanto los costes operativos como los costes fijos de capacidad (i.e. la amortización de los activos). Así los precios fuera de los picos serán más baratos que los precios durante los picos y los consumidores cambiaran sus hábitos haciendo más homogéneo el consumo total. Pero puede darse un fenómeno llamado “pico inverso”, por el cual, si los precios fuera de las horas pico son demasiados baratos, los consumidores cambian sus hábitos en masa y transforman a esos horarios en los nuevos picos (algo que le ocurrió a AT&T en EE.UU. en los 1980s). En esos casos se debe regular el precio fuera del pico para reflejar parte de los costes fijos de capacidad, reduciendo la diferencia de precios en diferentes horarios.

Una metodología más sofisticada de aplicar esta técnica de precios se denomina “yield management”, la cual es utilizada por aerolíneas, hoteles y cruceros. A diferencia de la segmentación que refleja costes incrementales o la mayor sensibilidad de los compradores, esta técnica incorpora ambos elementos simultáneamente. Una aerolínea sabe que los vuelos con mayor demanda son los lunes, jueves y viernes, por lo que, si siguiera una segmentación de picos de demanda, simplemente reduciría los precios de los billetes del resto de la semana. Sin embargo, un viajero de empresa que viaja un miércoles está dispuesto a pagar lo mismo que uno que viaja el lunes, con lo cual esa táctica haría que las aerolíneas “dejaran dinero en la mesa”. El “yield management” permite un descuento selectivo ligado a ciertas condiciones que resultan aceptables solo para las personas con mayor sensibilidad al precio; los viajeros de negocios no están dispuestos a aceptar restricciones de estas tarifas tales como permanecer los fines de semana en el destino o a comprar los billetes sin capacidad de reembolso.


Pero el gran atractivo del “yield management” es la gestión del tiempo. En cualquier empresa con capacidad restringida, el ideal sería vender primero todos los productos de mayor precio y solo después, una vez agotada esta demanda, vender los productos a precio reducido. Pero en las aerolíneas ocurre lo opuesto, ya que los viajeros de mayor sensibilidad al precio –los vacacionales- son los que pueden compran los billetes con mayor anticipación ya que los viajeros de negocios típicamente deciden sus viajes en el último momento. Los sistemas de “yield management” resuelven esta situación determinando para cada día la cantidad de billetes que se pueden vender a precios reducidos sin sacrificar asientos que pueden ser vendidos a precios mayores. Para ello los sistemas predicen, en base a métodos estadísticos que utilizan la demanda histórica de cada vuelo, una cantidad esperada de venta para cada día de anticipación al vuelo. Así, por ej, si 30 días antes del vuelo la venta de billetes está por debajo de cierta cantidad, el sistema “libera” más cantidad de billetes para ser vendidos en tarifas baratas, y si la venta está por encima de esa predicción, limita el número. Este re-cálculo se realiza cada día, por eso puede ocurrir que un viajero vacacional no encuentre asientos baratos disponibles para un vuelo, y unos pocos días después descubra que algunos asientos ahora han sido liberados y están disponibles.

(4) CANTIDAD COMPRADA

Hay cuatro formas de segmentar por cantidad. La primera es la segmentación por volumen de compra. Los consumidores que compran grandes cantidades tienden a ser más sensibles al precio porque tienen un incentivo financiero mayor para averiguar sobre potenciales alternativas y para negociar un mejor precio. Además, los grandes compradores tienen un menor coste de venta y servicio ya que esos costes no se incrementan proporcionalmente con el volumen de la compra. El volumen no debe ser necesariamente concentrado en una sola compra, y hay muchas empresas que consideran el total de compras en un período de tiempo (por ej, venta de publicidad) o incluso en un abanico de productos comercializados por diferentes unidades de la misma empresa (por ej, P&G). Al utilizar esta táctica se debe tener en cuenta que en algunos países los descuentos de precio no asociados directamente a una reducción de costes puede ser ilegal (por ej, en EE.UU.)

La segunda forma de aplicar esta táctica es a través de descuentos por orden de compra. Como los costes de procesamiento y envío de una orden son casi fijos, las empresas ahorran más costes si sus clientes hacen pocos pedidos grandes que muchos pedidos pequeños. Por esa razón, ofrecen descuentos no solo por volumen sino también por concentrar ese volumen en pocos pedidos.

La tercera forma es aplicar descuentos en bloques para animar a consumir más productos sin ofrecer descuentos por cantidades de consumo bajas. Una distribuidora de electricidad, por ejemplo, sabe que sus clientes valoran muchos el acceso a la electricidad para un uso básico, tal como la iluminación y el uso de electrodomésticos. Sin embargo, para usos de mayor cantidad de energía tal como calentar un hogar, existen substitutos más baratos (por ej, gas, keroseno, etc.) con lo cual las empresas de electricidad deben ofrecer una tarifa más barata para estos usos pero sin perder el precio completo del consumo bajo. La forma de hacerlo es ofrecer un descuento por bloques, cobrando el precio completo por los primeros KWH y luego ofrecer descuentos incrementales por bloques de consumo.


La cuarta forma de aplicar descuentos por volumen consiste en aplicar dos cargos diferentes para el consumo de un solo producto. Los parques de atracciones pueden cobrar una entrada fija y luego otra suma para subir a cada atracción, las compañías de alquiler de coche cobran un precio fijo por día de alquiler y una suma extra por kilómetros recorridos, algunos seguros de salud cobran una cuota fija mensual más cargos específicos por ciertos servicios, de esta manera los usuarios intensivos –con mayor sensibilidad al precio- pagan menos que los usuarios casuales, ya que pueden distribuir los costes fijos sobre más unidades.

(5) DISEÑO DEL PRODUCTO

Otra forma de segmentar los precios es con pequeñas modificaciones al producto que no agreguen un coste sustancial, pero que permitan diferenciar su consumo.

Un fabricante líder de calculadoras de bolsillo ofrece una versión programable con una tarjeta de memoria a un precio muy superior a la versión no programable. La única diferencia es un pequeño “slot” para insertar la tarjeta, cuyo coste es mínimo, pero la capacidad de programación permite cobrarle a un cierto segmento –científicos e ingenieros- un precio mucho mayor que la versión no programable ofrecida al mercado en general. Las compañías de combustible cobran por la gasolina especial 98 mucho más que por la gasolina normal 95, una diferencia mucho mayor que le coste de la refinación extra, porque el segmento de conductores de coches de alta performance que utilizan esa gasolina especial son menos sensibles al precio.

Para que esta táctica funcione, uno debe ofrecer una versión barata que de alguna forma sea inadecuada para satisfacer los requerimientos de los consumidores menos sensibles al precio pero aceptable para los consumidores de mayor sensibilidad. Además, es necesario que la reventa o reproceso de la versión barata no sea posible, sino ocurrirá que otras compañías comprarán la versión barata para procesarla ellas mismas y revender la versión cara, quedándose el beneficio. Esto le ocurrió a Rohm & Haas, el fabricante de químicos, con un producto que fabrica: el metil metacrilato, un plástico para moldear que vende con la marca Plexiglás. La firma tenía una gran demanda industrial de este plástico que se vendía a 0,85 USD la libra, pero con un poco de procesamiento extra, el mismo material servía para aplicaciones dentales y se vendía a 22 USD la libra. Con tal diferencia de precios, los distribuidores pronto comenzaron a comprar el plástico industrial para aplicar el re-proceso ellos mismos y vender al mercado dental el resultado, quedándose el beneficio. Rohm & Haas podría haber anticipado esta situación, incorporando al plástico industrial algún componente que impidiera su re-proceso y utilización en el mercado dental, para así mantener el dominio sobre este lucrativo segmento.

(6) COMBINACIÓN DE PRODUCTOS

Combinar productos es una táctica común para diferenciar entre segmentos. Los supermercados combinan el estacionamiento gratuito con una compra en sus tiendas, los grupos de medios le venden a un mismo anunciante ofertas publicitarias en varios medios diferentes, los restaurantes combinan diferentes platos en un “menú del día”, el Real Madrid combina los tickets de una temporada completa en un abono anual, las revistas combinan varias ediciones en una subscripción anual. Esos ejemplos muestran el amplio rango de productos y servicios que utilizan esta técnica.


La razón por la cual es rentable para una empresa combinar productos se entiende mejor con un ejemplo. Supongamos que un periódico tiene dos ediciones: una matinal y una vespertina. Si bien todos los anunciantes prefieren anunciarse en la edición matinal, su grado de preferencia es diferente. Un segmento de anunciantes –supermercados, distribuidores, etc.- prefiere publicar sus anuncios en la edición matutina en mayor grado (950€ vs 350€) que el segmento B (650€ vs 550€). Si el periódico quisiera vender las dos ediciones a ambos segmentos no podría cobrar más que 650€ por la edición matutina y 350€ por la vespertina, generando un ingreso de 1000 € (650+350). Sin embargo, puede ofrecer una combinación de ambas ediciones a 1200€. Esto es atractivo para el segmento A, que está dispuesto a pagar por ambas ediciones hasta 1300€ (950+350) y también para el segmento B, que está dispuesto a pagar por ambas ediciones hasta 1200€ (650+550). De esta manera el periódico puede incrementar sus ingresos un 20% al combinar ambas ofertas.

La mayoría de las compañías ofrece estas combinaciones de productos de forma opcional, como una alternativa más barata a la compra de cada producto individual. La diferenciación se logra cuando un segmento valora muy alto un producto pero valora otro por debajo del coste que implica producirlo. Al combinar los productos, la empresa logra un ingreso extra que excede el coste de producción incremental.


Una variante de esta combinación de productos consiste en no ofrecer un descuento, sino un producto o servicio de valor agregado que resulte atractivo solo a ciertos segmentos. Qantas, la aerolínea australiana, ofrece a sus clientes la opción de un paquete para hoteles turísticos y tours locales a muy bajo precio. Estos paquetes resultan poco atractivos para los viajeros de negocios pero son muy interesantes para los viajeros vacacionales ya que les abarata el coste total del viaje haciendo que Qantas sea una opción viable frente a los charters u otras aerolíneas. Así Qantas logra atraer al segmento de mayor sensibilidad al precio sin tener que dar descuentos al segmento de menor sensibilidad.

(7) SERVICIOS ASOCIADOS Y COBRO POR CONSUMO

Un segmento de consumidores valora más un activo cuanto más uso le da. Una empresa que hace 100.000 fotocopias al año valorará más su fotocopiadora que una que hace solo 5.000. ¿Cómo se puede cobrar más al primer segmento?

Una vieja táctica es cobrar un precio inicial muy bajo por el producto inicial pero firmar un contrato que obliga al cliente a comprar los insumos de dicho producto (por ej, el papel y la tinta de una fotocopiadora) de forma exclusiva con nuestra compañía a un precio “premium”. De esta manera, los consumidores que usen mucho el producto pagarán más reflejando el mayor valor que atribuyen al producto.

Esta técnica de precios es ilegal en algunos países (por ej, en EE.UU. es ilegal desde 1914 obligar al consumo de otros productos con la venta de un producto patentado o único en su clase). Sin embargo, aún en esos países es completamente legal ofrecer en forma voluntaria tales compras asociadas. Así lo hace Gillete, vendiendo la máquina de afeitar a un precio muy reducido y ofreciendo sus cartuchos a un precio “premium”, o los fabricantes de impresoras con sus tonners o incluso los cines con las palomitas que venden dentro de sus instalaciones.


Otra forma de segmentar es cobrar de forma diferencial según el consumo de cada segmento. Esta técnica puede involucrar medir no solo la cantidad usada sino el tipo de consumo. Xerox desarrolló en los 1970s una técnica muy exitosa por la cual, en lugar de vender sus fotocopiadoras, las ofrecía en leasing por un coste mensual fijo de 185 USD más un variable proporcional a la cantidad de copias realizadas. Pero lo interesante es que este pago variable dependía de la cantidad de originales.


¿Qué importancia tiene si se hacen diez copias de un solo original o diez copias de diez originales? El coste de tinta y papel es el mismo y la tecnología de esa época hacía que cada copia requiriera un nuevo escaneo del original. La respuesta radica en la situación competitiva y los posibles sustitutos. Como ya vimos, la sensibilidad al precio es altamente influenciada por la percepción de alternativas. Xerox sabía que, para los clientes que hacen muchas copias del mismo original, la fotocopiadora ofrece pocas ventajas frente a la impresión offset. Este tipo de impresión tiene un alto coste inicial pero cada copia marginal tiene un coste ínfimo, con lo cual para pocas copias de un mismo original la fotocopiadora es más barata, pero para muchas copias la impresión offset resulta ganadora.

Entonces, Xerox estableció una estrategia de precio donde cobraba más a quienes tenían menos alternativas en la competencia. Por ejemplo, un cliente que hiciera 10.000 copias, con 3 copias por original, pagaría 510 USD por mes, mientras uno que hiciera las mismas 10.000 copias, pero 50 copias de cada original pagaría solo 279,6 USD.

Esta estrategia de precios basada en el consumo no requiere necesariamente tener un mecanismo físico para medir el grado y tipo de utilización. Los periódicos nacionales en EE.UU. venden sus columnas a los periódicos locales según su grado de utilización, y para ello consideran simplemente la circulación de cada periódico. Los distribuidores de películas le cobran a los cines proporcionalmente a la cantidad de asientos en sus salas. Las empresas franquiciadas les cobran a sus franquiciados no un monto fijo, sino un porcentaje de ventas o una combinación de ambos.


*****


Segmentar a los consumidores para cobrar diferentes precios es esencial en ciertas industrias con altos coste fijos. Los ferrocarriles no podrían ser viables económicamente si tuvieran que cobrar un solo precio a todos sus clientes, pero al cobrar menos a quienes transportan granos o carbón que a quienes transportan productos fabricados, logra suficientes ingresos para ofrecer el servicio a todos. No obtendría ingresos suficientes solo con el servicio “premium” a fabricantes ni solo con el servicio barato a todo el mercado.

Es más, no aplicar la segmentación de precios puede abrir huecos que la competencia puede aprovechar. Si bien Xerox fue muy efectiva en los 1970s con su estrategia de precio basada en el tipo de uso, se enfocó solamente en los grandes clientes, que eran más rentables, estableciendo precios “premium” que solo estos clientes con su alta demanda podían pagar. Cuando los competidores japoneses entraron al mercado americano, se dieron cuenta que no podían competir en el segmento “premium” por la falta de una cadena de distribución y servicio a nivel nacional equiparable a la de Xerox, con lo cual se concentraron en el segmento “value”, conformado por PYMES, menos rentable pero donde Xerox no competía. Con el tiempo, estos fabricantes se expandieron por todo el territorio de EE.UU. y consiguieron volumen suficiente para desafiar a Xerox en el segmento “premium”, quitándole un gran porcentaje de ese apetitoso mercado. Si Xerox hubiera segmentado sus precios para también cubrir el segmento “value”, aunque fuera menos rentable, habría bloqueado el ataque de sus competidores japoneses.

Ahora que Ud. conoce las 7 estrategias para segmentar sus precios, podrá incrementar sus ingresos y ocupar posiciones competitivas en forma exitosa.






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Fuentes: Harmer R., Strategies for segmented pricing, The Pricing Institute 6th anual conference, 1993; Kessel, R., Price discrimination in medicine, Journal of Law and Economics, October 1958; Desiraju R. y Shugan S., Strategic service pricing and yield management, Journal of Marketing 63 (1), 1999; Dolan R.J., Pricing structures with quantity discounts;managerial issues and research opportunities, HBR working paper, 1985; Nagle T.T. y Holden R.K, The strategy and tactics of pricing, 3rd edition, 2002

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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en
http://www.marketisimo.com/

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25 nov. 2010

La TV aún no está muerta

Por César Pérez Carballada





La mayoría de las economías están saliendo, lentamente, de la recesión.

Como parte de la recuperación, las compañías están volviendo a invertir en publicidad, la cual fue en esta recesión una de las primeras víctimas del ajuste para recortar costes.

El ajuste fue tal que, en España, la inversión publicitaria en 2009 se redujo un 21% vs el año anterior que a su vez había caído otro 11%, cayendo la inversión total por debajo del nivel del año 2000, coronando una “década perdida”.


Ahora que las empresas comienzan a invertir nuevamente en publicidad, vemos claramente que no todos los medios se comportan de la misma manera y comienzan a emerger ganadores y perdedores.


Evidentemente, Internet es el gran ganador, ya que no solo es el medio que más crece sino que además es el único medio que continuó creciendo durante la crisis. Los grandes perdedores son los medios tradicionales, especialmente los periódicos y las revistas con una facturación que sigue en caída libre.

No obstante, muchos analistas y “expertos” se apresuran quizás demasiado al sentenciar la muerte de todos los medios tradicionales. Una cosa son los medios impresos y otra cosa muy diferente es la TV.

Mucho se ha especulado sobre el inminente fin de la TV. En años recientes, no pocos “expertos” han extendido el acta de defunción al medio de comunicación masiva que en gran medida definió el sentido del tiempo libre de las clases medias en la mayor parte del mundo durante las últimas décadas.

Ya en 1992, George Gilder anticipaba el fin de la TV en su libro ‘Life after Television – The coming transformation on media and american life’ (“La vida después de la TV – La próxima transformación en los medios y la vida americana”). Desde entonces no pocos académicos, investigadores, especialistas, periodistas e inclusive afamados músicos, han anticipado la muerte de la televisión, señalando a Internet como responsable de tal homicidio.

Está claro que Internet crece incesantemente, pero la TV continúa siendo el medio favorito y el que más publicidad atrae en casi todos los países, incluido España.

Precisamente, en España la TV captura casi tanta inversión publicitaria como todos los restantes medios juntos (ver gráfico a continuación) y esa cuota no para de crecer a pesar del gran desarrollo que ha tenido Internet en los últimos años.


La fortaleza de la TV se da en todos los mercados incluso en el Reino Unido, el primer gran mercado donde Internet alcanzó a la TV en inversión publicitaria. Allí, el Grupo M (parte de WPP) pronosticaba en Diciembre del 2009 que la inversión publicitaria en TV durante el 2010 caería un 0,2%, hoy prevé un crecimiento del 11,6%, revirtiendo la caída del año anterior y sobrepasando la tasa de crecimiento de Internet (la cual crecerá por debajo del 8% y perderá cuota de mercado).

Hace poco más de un año las cadenas de TV parecían encaminadas a la perdición, con cuentas de resultado negativas. En España, tanto Telecinco como Antena 3 (las dos cadenas de TV más grandes) entraron en pérdidas en el 3er trimestre del 2009 por la fuerte caída en la inversión publicitaria (1), sin embargo, un año después, la situación se ha revertido totalmente. Telecinco facturó en el 1er semestre del 2010 unos 434 M€ (un 39% más que en el 2009) y Antena 3 facturó 363 M€ (un 22% más que en el 2009). Parte de ese crecimiento se debe a la captura de una porción de la cuota de mercado vacante dejada por TVE (que dejó de incluir publicidad en sus emisiones), sin embargo la recuperación del mercado marca una tendencia estructural a más largo plazo, ya que la inversión total en TV creció en el 1er semestre del 2010 un 7,4%, un gran cambio vs el desplome del 29,7% que había sufrido el año anterior.


Algo similar ocurre en el resto del mundo. A principios del 2009 parecía que ITV, la cadena de TV más grande de Reino Unido, estaba al límite de la quiebra, pero ahora sus números son mucho más sólidos ya que su facturación creció un 18% en el 1er semestre del 2010. CBS, la cadena de EE.UU. vio crecer su facturación publicitaria de $ 4 Bn a $ 4,5 Bn en el mismo período. Las acciones de ambas cadenas han triplicado su valor desde el año pasado.

Cuando los analistas plantean la gran oportunidad de crecimiento futuro de Internet, señalan como evidencia a la relación entre tiempo consumido e inversión publicitaria. Como la cuota de publicidad que captura Internet está por debajo de su cuota de consumo de medios, muchos analistas estiman que Internet crecerá hasta que ambos porcentajes se igualen (ver siguiente gráfico).


Sin embargo esa suposición de que ambos porcentajes deben ser necesariamente iguales puede llegar a ser errónea (de hecho, en ningún medio son iguales), porque los anunciantes en el momento de elegir un medio, no se basan solamente en la audiencia sino también en otros elementos como la “calidad” de comunicación. Es así que la TV es un medio audiovisual y por ende, un medio mucho más completo y efectivo que la radio o un banner, con lo cual es lógico que un contacto en TV sea más apreciado que en los demás medios y así su cuota de inversión sea mayor que su cuota de audiencia (tiempo). Si a eso le agregamos el “premium” que se paga por acceder a grandes audiencias con pocas exposiciones (una característica clave de la TV) y el inventario limitado, la desproporción es aún mayor. Es verdad que con el tiempo Internet recibirá más inversión publicitaria, pero no necesariamente igualará o superará su cuota de consumo simplemente porque ambos ratios son diferentes, sino más bien por la interacción de varias causas independientes.

De todas maneras, si Internet continúa creciendo, es más correcto asumir que serán los medios impresos quienes cederán la cuota que ganará Internet (como ha ocurrido hasta hoy), con lo cual la TV seguirá recibiendo la mayor inversión publicitaria.

Hoy en día la TV sigue siendo la reina en el mundo de la publicidad a pesar del crecimiento de Internet. Esta situación se da básicamente por tres factores principales: penetración, involucración y complementariedad.

PENETRACIÓN

Muchos lectores de periódicos hoy los han abandonado y recurren a Internet, pero eso no ha ocurrido con la TV.

Internet ha demostrado un gran poder sustitutivo cuando se trata de contenido en formato texto, pero cuando ese contenido es vídeo, la TV sigue ganando. En el 1er trimestre de 2010 los consumidores en EE.UU. pasaron un promedio de 158 horas viendo TV según Nielsen, unas dos horas más que el año anterior. Como comparación, el consumidor promedio solo dedicó en ese lapso unas 3 horas a ver vídeos online y 3,5 horas a ver vídeos en el móvil. Según Michael Goodman, director de Mercury Media: “las plataformas de video emergentes no están canibalizando a la TV tradicional, sino que la están suplementando y actuando como multiplicadores de audiencia (…) resulta imprudente decir que una gran revolución está ocurriendo en los medios, ya que en el 2do trimestre de 2009, ‘ver TV’ representó el 77% del tiempo que las personas pasan frente a una pantalla en el hogar (un 1,5% superior vs el año anterior)”.


Internet está capturando la atención de los consumidores pero cuando se refiere a vídeos, la TV sigue dominando por lejos. Keith Weed, a cargo de marketing en Unilever, se muestra entusiasmado por el potencial de los vídeos online y en móviles, pero por ahora admite que “no tienen la misma presencia” que la TV. (2)

Según un estudio global realizado por Deloitte a comienzos del año 2010 (12.991 personas entrevistadas en 7 países), la TV es el medio más influyente de publicidad logrando el mayor impacto en las decisiones de compra, muy por encima de los demás medios. Por ejemplo, en EE.UU., 83% de los consumidores identificaron a la publicidad en TV como uno de los 3 medios que más influye en sus decisiones de compra (muy por encima de los demás medios) y 34% de los consumidores eligieron a la TV como su medio favorito, por encima de Internet con el 14%. Y eso ocurre en uno de los mercados más desarrollados tecnológicamente del mundo. En el resto, la TV simplemente es un gigante incomparable a Internet. Según The Economist, en China menos del 30% de las personas navegan regularmente en Internet, mientras que el 93% mira TV. En Brasil, la publicidad en TV es 15 veces más grande que en Internet. El crecimiento de la publicidad en TV en los países emergentes es tan formidable que Zenith Optimedia, una agencia de medios, pronostica que la cuota de la TV en la publicidad global crecerá del 38% en el 2008 al 41% en el 2012.

INVOLUCRACIÓN

Internet ha demostrado ser muy eficiente para influenciar a los consumidores cuando están buscando información específica sobre un producto. Además, es un medio que permite segmentar en forma efectiva y cuyos resultados son muy medibles, con lo cual los anunciantes pueden saber exactamente cuánto están gastando por cada “lead” (candidato a comprar) o incluso por cada venta, algo primordial en marketing, más aún en momentos de recesión económica.

Sin embargo, Internet no es tan efectiva para generar reconocimiento de marca ni para ofrecer experiencias emocionales. Si se trata de influenciar una compra directa o dirigir tráfico a un sitio, los motores de búsqueda (Google, Bing, etc.) son muy eficientes, pero si se trata de lanzar un nuevo producto construyendo una imagen en la mente de los consumidores, esos motores no son el mejor medio. Los blogs y otros sitios pueden presentar información sobre nuevos productos, pero no tienen ni de cerca el poder de construcción de marcas que tiene la TV. Todos podemos recordar grandes marcas que hemos conocido a través de la TV, pero ¿cuántas grandes marcas han sido posicionadas utilizando exclusivamente Google, banners o blogs?


En los últimos años, algunas pocas marcas han sabido construir su posicionamiento sin utilizar la TV (por ej, Facebook) pero en esos casos excepcionales, fue clave el "word-of-mouth" (boca a boca) no la publicidad en Internet. A menos que se cuente con un producto tan revolucionario, para construir una marca se necesita hacer publicidad y el problema de Internet es que ni los motores de búsqueda ni los blogs brindan la experiencia emocional que resulta esencial para construir marcas exitosas. Y como vimos antes, los vídeos en Internet todavía tienen un largo camino por recorrer.

Poco a poco Internet irá cobrando protagonismo en la creación de marcas (aunque no necesariamente a través de publicidad online) pero, por ahora, así como en el futuro cercano, la gran mayoría de las marcas necesitarán a la TV para construir un posicionamiento exitoso y masivo.

COMPLEMENTARIEDAD

Los medios sociales presentan una oportunidad para los anunciantes, ya que la interacción de los consumidores con las marcas puede ser muy alto, como lo demostró Disney con el estreno de Toy Story 3, logrando 5,6 millones de “likes” en Facebook, un nivel cercano a la masividad de la TV. Además, esa inversión es mucho más barata que la TV. Sin embargo, los medios sociales logran su mayor efecto cuando se usan en conjunción con la TV, no cuando la reemplazan.

Ahí reside la tercera gran fortaleza de la TV. Debido a su alta penetración en hogares y al alto nivel de involucración generado por el vídeo, la TV es el medio ideal para iniciar una campaña multimedios que genere un alto nivel de reconocimiento y que permita luego una continuación en los medios sociales.


Joel Ewanick, director de marketing de General Motors (y antes director de marketing de Hyundai) explica: “Algunas personas dicen que la TV está muerta, y no es así, genera mucho tráfico” y continúa explicando por qué le parece muy buena la reciente campaña de Hyundai llamada ‘Uncensored’: “la campaña comenzó en TV y luego continuó en Facebook, You Tube y otros medios sociales para extender el diálogo con los consumidores”. Los anuncios de TV que instalaron de forma masiva la campaña se ceñían al formato de 30 segundos mostrando testimoniales de clientes potenciales filmados con una cámara oculta mientras probaban el nuevo Hyundai Sonata (ver vídeo a continuación), luego en You Tube la compañía subió 28 vídeos con tomas adicionales, comentarios de usuarios de Mercedes y Lexus y 23 versiones diferentes de los anuncios de TV. Además, se seleccionaron a 50 personas de los 7.500 que aplicaron para que hicieran un test de conducción durante 30 días y postearan sus comentarios (buenos o malos) en la página de Facebook (también les dieron cámaras para poder subir vídeos en You Tube). De esta manera, Hyundai logró un alto impacto para su marca, pero los medios sociales no reemplazaron a la TV sino que la complementaron.



(si no ve el vídeo, haga click aquí)

Lo mismo ocurrió con la última campaña de Old Spice (de la compañía Procter & Gamble), la cual logró revivir una marca moribunda, revitalizándola en el segmento jóvenes, a través de un anuncio en TV emitido durante el SuperBowl, seguido por una gran campaña en medios sociales (especialmente en Twitter y YouTube).

*****

La TV sigue siendo la reina en los medios de comunicación, y es el medio más utilizado (por lejos) para construir marcas. Esto no significa que Internet no sea también importante, al contrario, su acelerado crecimiento tanto en penetración (más gente la usa durante más tiempo) como influencia (más gente la utiliza para investigar sobre productos antes de comprar) la convierten en un medio sumamente influyente.

Sin embargo, a pesar de algunos alarmantes títulos periodísticos, podemos concluir que la TV no está muerta y seguirá teniendo una presencia importante en la construcción de marcas por bastante tiempo debido a las grandes ventajas que presenta frente a los demás medios.





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Fuentes: (1) Expansión, 29-10-2009, (2)The Economist, 2-10-2010


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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en
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9 nov. 2010

Mitos y verdades de la compra por impulso





Por César Pérez Carballada

Prácticamente desde que existen los supermercados, se ha considerado a la compra por impulso como un elemento fundamental para incrementar las ventas.

Un distribuidor puede apelar a atraer más consumidores o vender productos de mayor precio, pero generalmente la venta cruzada (de la cual, la compra por impulso forma parte) suele ser una manera muy efectiva de generar ventas incrementales.


Esa idea se refleja en los viejos tópicos de ubicar al fondo de la tienda los productos de consumo más frecuente o categorías “destino” como la leche o el pan, para que los consumidores deban atravesar toda la tienda y puedan “tentarse” con otros productos que no pensaban comprar.

La fuerte incidencia de la compra por impulso es sostenida por expertos de la industria, tal como Paco Underhill, quien en su libro ‘Por qué compramos: la ciencia de la compra’ (“Why we buy: the science of Shopping”) explica “los supermercados son sitios con mucha compra por impulso, estudios de la industria nos muestran que entre el 60 y el 70% de las compras no son planeadas”.


Un artículo en España anterior a la crisis va aún más lejos y titula: “el 87% de los españoles compra por impulso” basándose en una investigación de mercado realizada por Rmg & Asociados.

El libro de Paco Underhill y otros estudios posteriores han llevado a los supermercados a dedicar cada vez más recursos a las promociones realizadas en el interior de la tienda. La tradicional cifra del 70% generalmente se cita sin hacer referencia concreta a su fuente, y es citada tan frecuentemente que ha tomado un halo de mito urbano.

Sin embargo, la cifra sí tiene una fuente: fue originalmente identificada en un estudio realizado en 1995 por Meyers Research Center para el POPAI (Point of Purchase Advertising Institute), la asociación que agrupa a los supermercados y distribuidores.

El número tiene una gran importancia para los fabricantes como Procter & Gamble, Unilever y Nestlé porque afecta la forma en que esas compañías invierten sus presupuestos de marketing: si la decisión de comprar un producto se lleva a cabo en la tienda, allí es donde se deben realizar las actividades de comunicación y promoción.


Seducidos por la cifra del 70%, la mayoría de los fabricantes no ha hecho más que aumentar su presupuesto de marketing en el punto de venta. Por ejemplo (1), A.F. Lagley, el ex-CEO de P&G explica: “más y más de nuestra comunicación se está moviendo a la tienda porque más y más consumidores dicen que deciden sus compras en la tienda”. Como resultado la inversión de marketing en el punto de venta está creciendo a una tasa anual de más del 21%, más alta que cualquier otro medio, según un estudio realizado por Deloitte para la GMA (Grocery Marketing Asssociation).

Haciéndose eco de esta realidad, la revista Advertising Age llegó a publicar un artículo en el 2008 donde confirmaba: “la estadística citada de que el 70% de los consumidores llevan a cabo la decisión de la marca en la tienda ha incrementado exponencialmente la inversión de marketing en el punto de venta haciendo parecer cualquier otro tipo de publicidad como casi sin sentido”. Si la decisión del consumidor se lleva a cabo exclusivamente en el punto de venta, ¿para qué invertir en publicidad en TV?


¿Pero es esto realmente así? Algunas voces se han alzado en contra (1), tal como Peter Hoyt, director ejecutivo del In-Store Marketing Institute, quien a pesar de representar también los intereses de los distribuidores, explicó en una entrevista: “la cifra del 70% que todos hemos escuchado durante estos años siempre sonó un poco alta”.

Como se trata de un elemento tan importante para los fabricantes vale la pena analizar si existen otros estudios similares para ver si dan resultados similares.

REVISANDO LOS ESTUDIOS EXISTENTES

El primer estudio académico (y por lo tanto, objetivo y revisado) sobre el tema fue publicado en el Journal of Marketing Research en 1967 por D. Kollat y R. Willet (2). En aquel primigenio análisis se llegó a la conclusión de que la mayoría de la compra por impulso está relacionada a productos que estaban planeados pero que se encontraban agotados en la tienda o aquellos productos de los cuales nos habíamos olvidado en el momento de planear la compra (no productos que nunca se nos ocurrió comprar en primera instancia). Aquel estudio –donde se entrevistaron a 596 compradores en 64 categorías- también mostró que el nivel de categorías compradas sin haber sido planeadas era del 50,5% (bastante por debajo del 70%).


Desde aquel primer estudio no ha habido demasiados estudios académicos y los pocos estudios al respecto han sido financiados por los mencionados POPAI y GMA, los cuales insisten con la idea de que la “compra no planeada” en supermercados es “significante”. Sin embargo algunos expertos han sugerido que esos estudios pueden ser parciales ya que esas asociaciones representan a los distribuidores y pueden querer mostrar un nivel alto de compra no planeada para captar una mayor porción de los presupuestos de marketing.

En un artículo publicado en 2008 (3), un profesor de la Universidad de Pittsburg se lamentaba: “dado el gran interés de las empresas en este tema, la escasez de estudios que expliquen las palancas que motivan la compra por impulso causa perplejidad”.

Quizás una de las razones para tal falta de estudios académicos objetivos es la relativa ausencia de datos de calidad. También probablemente incida la falta de definiciones precisas (por ej, ¿la compra por impulso se define a nivel categoría, producto o marca?).

Tras aquel estudio de 1967, otro académico llamado D. Granbois realizó un estudio similar en 1968 y luego pasaron más de 20 años hasta que se publicara otro estudio sobre el tema. Desde entonces se pueden contar con los dedos de una mano los estudios académicos publicados al respecto, además, esos pocos estudios generalmente utilizan experimentos controlados a pequeña escala (típicamente un cuestionario pre-post a una visita a la tienda) y en pocos casos han contado con datos más comprensivos provistos por algún instituto de investigación.


Sin embargo, en el año 2008, un estudio publicado por David Bell, Daniel Corsten y George Knox (en ese momento profesores de Wharton, Instituto de Empresa y la Univerisdad Tilburg, respectivamente) pudo utilizar la extensa base de datos de una compañía europea de gran consumo.

Para ese estudio, los académicos analizaron 2.945 visitas a tiendas de 21 supermercados distintos, correspondientes a 434 hogares (representativos del mercado), realizadas durante un plazo de 2 semanas. En ese plazo, cada hogar realizó un promedio de 6,8 visitas (con un rango de 4 a 17) y compró en 2,3 supermercados unas 58 categorías como pan, cerveza, café, frutas, detergentes, pañales, champús y acondicionadores. A los datos reales de compra, se le agregó un cuestionario completado por los consumidores tras cada visita al supermercado y una entrevista de 90 minutos para determinar las características del hogar.

Cabe aclarar que el período analizado fue anterior a la crisis con lo cual sus resultados no están afectados por ella. Para realizar el análisis los académicos construyeron un modelo Poisson, identificando 32 variables que podrían determinar una mayor o menor incidencia de compra por impulso.

Es importante resaltar que, en este estudio, los académicos definieron la compra por impulso a nivel de categoría, no a nivel de productos o marcas. Esto se realizó de forma intencionada porque según estudios previos (5) los consumidores generalmente planifican la compra a nivel de categoría y solo el 9,4% de los ítems escritos en una lista de la compra se hacen con una marca específica.

EL NIVEL TOTAL DE COMPRA POR IMPULSO

Antes de ver los resultados, debemos señalar que el nivel esperado de compra por impulso debería estar en el espacio marcado entre las dos líneas en el gráfico siguiente.


El eje horizontal mide la cantidad de categorías compradas (en cada compra al menos 1 categoría es comprada) y el eje vertical mide la cantidad de esas categorías que no estaban planificadas. Los dos extremos corresponden a una compra totalmente planificada (la línea azul) y una compra totalmente realizada por impulso (la línea verde).

Según la cifra comúnmente aceptada en la industria, el 70% de las compras son por impulso, lo cual se vería reflejado por la línea roja en el siguiente gráfico.


Sin embargo, al analizar las cifras reales, se encontró lo siguiente.


Para cada número de categorías compradas en una visita a la tienda, se muestran dos columnas, una con el promedio de categorías no planificadas (columna azul) y otra con el número máximo de categorías no planificadas (columna gris). Por ejemplo, en todas las visitas analizadas donde se compraron 2 categorías, el número promedio de categorías no planeadas resultó ser 0,20 y el viaje que tuvo más compra por impulso contenía 1 categoría no planeada.

A primera vista se puede ver que cuando se compra una sola categoría, esa categoría siempre es planificada de antemano y no hay compra por impulso. Asimismo, la cantidad promedio de categorías no planificadas nunca excede al número total de categorías compradas menos 1. En otras palabras, no se encontró ni una sola compra completamente realizada por impulso en las 2.945 visitas analizadas.

En segundo lugar, al comparar las columnas azules con la línea recta roja vemos que el nivel general de compra por impulso está muy por debajo del 70% generalmente asumido. De hecho, el número promedio de categorías compradas por impulso en todas las visitas analizadas fue 1,13 y el tamaño promedio de las compras resultó ser 6,4, con lo cual se puede concluir que la incidencia de compra por impulso es, en promedio, el 18% de las categorías compradas.

Finalmente, se puede observar que el nivel de compra por impulso no es constante, es decir, no existe un % constante para todos los tamaños de compra, ya que las categorías compradas por impulso representan el 10% cuando se compran 2 categorías, el 17% cuando se compran 3 categorías y ese % comienza a reducirse a partir de que se compran 6 categorías, con lo cual es incorrecto hablar de un % fijo independiente del volumen de compra. En promedio, el 18% de la compra es por impulso, pero ese porcentaje varía notablemente según el volumen comprado.

¿Qué ocurre a nivel hogar? ¿Es el porcentaje de compra por impulso parejo en todos los hogares?

En el siguiente gráfico vemos la respuesta.


El eje horizontal representa la cantidad total de compras no planificadas en todas las visitas realizadas y el eje vertical la proporción de hogares. Allí vemos que casi un 25% de los hogares no realiza nunca una compra por impulso, y el resto presenta una gran variabilidad, es decir, tampoco hay un % constante a nivel hogares.

Finalmente, tomando en cuenta las visitas a la tienda, solo un 40% de esas visitas incluye alguna categoría no planeada, es decir, que tres quintos de las visitas a la tienda no incluyen compras por impulso (6).

FACTORES QUE INICDEN EN LA COMPRA POR IMPULSO

Además de identificar su cuantía, el modelo de análisis en el estudio también permite identificar qué factores inciden, tanto positiva como negativamente, en la compra por impulso. Los académicos analizaron 32 variables agrupadas en tres tipos: características asociadas al consumidor, percepciones de la tienda y características de la visita de compra. Los principales resultados se pueden ver en los siguientes gráficos (los % positivos muestran aquellos factores que tienen una incidencia positiva en la compra por impulso y las columnas azules son aquellas cuyo resultado es estadísticamente significativo al 95%).


Para empezar, la compra por impulso está negativamente correlacionada con la edad y el tamaño del hogar, pero positivamente correlacionada con los ingresos del hogar.
Más específicamente, la compra por impulso es mayor:
- si el ingreso del hogar es mayor a 34.000 €/año (45,4% mayor)

Pero la compra por impulso es menor:
- si en el hogar hay dos adultos de más de 35 años (47,4% menor)
- si el hogar está constituido por una familia cuyo hijo menor tiene al menos 18 años (65,0% menor)

Más aún influyen las características actitudinales de las personas; la compra por impulso es mayor:
- si una persona se autodefine como una que se informa de las ofertas en la tienda misma (34,9% mayor)

Y la compra por impulso es menor:
- si una persona se autodefine como una que se informa sobre las ofertas y publicidades en los periódicos antes de ir a la tienda (25,2% menor)
- si la persona se autodefine como una que tiende a ser “rápida y eficiente” cuando hace la compra (81,9% menor)

La percepción que tienen los consumidores de una tienda en particular, por ejemplo si tiene imagen de mejores precios o mayor calidad en su surtido, no afecta en forma estadísticamente significativa a la compra por impulso. Sin embargo, si los consumidores están familiarizados con la tienda, la compra por impulso cae un 10,4%. El tiempo que el consumidor pasa en la tienda tiene un gran efecto: según las compras analizadas (cuyo tiempo promedio en la tienda fue de 18 minutos), cuanto más tiempo un consumidor pasa en la tienda, más compras por impulso hace: 47,3%.

El efecto de la familiaridad parece contradecir algunos estudios anteriores (7) según los cuales una mayor familiaridad con la tienda genera no menos, sino más compra por impulso, porque el consumidor estás más predispuesto a tomar las decisiones de compra en la tienda. Sin embargo, en este estudio los académicos demuestran que en realidad lo que ocurre es que hay un efecto cruzado positivo (t-stat=1,97) entre la familiaridad y el tiempo, con lo cual la familiaridad tiene un efecto positivo en la compra por impulso siempre y cuando el consumidor tenga más tiempo para comprar. Si se controla por la variable ‘tiempo’, entonces la familiaridad se transforma en un elemento negativo para la compra por impulso. De hecho, el efecto combinado de baja familiaridad con la tienda y alta disponibilidad de tiempo tienen un gran efecto en el nivel de compra por impulso.


El tiempo que toma ir hasta la tienda no afecta en forma estadísticamente significativa a la compra por impulso, pero sí la forma de ir a la tienda ya que la compra por impulso será mayor si los consumidores llegan a la tienda:

- en scooter o bicicleta (20,3% mayor)
- en coche o taxi (44,3% mayor)

Si bien estas variables están fuera del alcance directo de los distribuidores en el corto plazo, un estacionamiento cercano a (o en) la tienda puede incrementar la compra por impulso.

La compra por impulso también es mayor si el viaje a la tienda no ha sido planeado (22,5% mayor). Este elemento sugiere que los distribuidores pueden incrementar las compras por impulso utilizando local-marketing, al estilo “four-square”, o incentivando la visita a la tienda a través del móvil, aprovechando la proximidad de un consumidor que no estaba pensando en visitar la tienda en ese momento.

Pero la compra por impulso es menor:
- si la visita a la tienda es realizada un viernes o un sábado (los domingos típicamente las tiendas están cerradas) (17,7% menor)
- si los consumidores van a más de un supermercado para una compra, las tiendas visitadas en segundo o tercer lugar tienen una compra por impulso un 9,4% menor

Esto sugiere que los distribuidores deben influenciar a los consumidores para ser la primera tienda visitada, quizás ofreciendo gratuitamente bolsas que los consumidores puedan utilizar en las restantes tiendas (especialmente si estas no ofrecen bolsas) o dificultando el acceso con compras realizadas en otra tienda.


La comunicación de ofertas y el lay-out de la tienda también influyen, como era de esperar, a la compra por impulso. La compra por impulso será mayor:

- si un consumidor piensa que en una tienda resulta “fácil y rápido” encontrar los productos que busca (11,2% mayor)
- si el consumidor es expuesto a ofertas especiales durante la visita a la tienda (53,1% mayor).

De esta manera, los distribuidores pueden simplificar el lay-out de la tienda, agregar comunicación para que sea más fácil encontrar los productos, y presentar en forma atractiva ofertas especiales (un principio generalmente aceptado, pero no siempre llevado a la práctica en forma eficaz). Sin embargo, y para poner en perspectiva, si comparamos el efecto sobre la compra por impulso de la exposición a ofertas especiales con la posibilidad de atraer a la tienda a personas que se perciben como menos “rápidas y eficientes” en la compra, este último elemento es 4 veces más efectivo para generar compras por impulso, en otras palabras, es 4 veces más eficiente invertir 1€ para atraer ese perfil de consumidores que en comunicar una oferta especial a los consumidores promedio en la tienda.

El objetivo de la visita a la tienda también influencia el nivel de compra por impulso. Esta es mayor si la visita a la tienda es para realizar la compra semanal (13,1% mayor)

Pero será menor:
- si el consumidor piensa que la visita debe ser “rápida y eficiente” (52,5% menor)
- si la visita es para satisfacer necesidades inmediatas o para comprar artículos olvidados en compras anteriores (16,7% menor)

Es así que el rol de la visita parece impactar en la compra por impulso: cuando la visita a la tienda es importante y el foco de la compra es amplio, los consumidores tienden a comprar más por impulso. Los distribuidores pueden utilizar esta realidad incluyendo en la publicidad mensajes que atraigan a consumidores con un objetivo amplio en lugar de específico, por ejemplo, generará más compra por impulso un consumidor atraído por una campaña estacional (vuelta al cole, verano, etc.) o un motivo global (revisión total del vehículo) que por una oferta específica.

Al analizar las categorías, se puede ver que algunas de ellas tienen una mayor incidencia de compra por impulso. En el siguiente gráfico se puede observar el porcentaje de compras por impulso en 13 “super-categorías” las cuales agrupan a las 58 categorías analizadas en el estudio.


Las categorías con mayor compra por impulso son los “dulces” y “snacks salados” (31%) y por el contrario, las que tienen menos compra por impulso, son los productos para las mascotas, incluyendo alimentos y productos para su cuidado (13%). La compra de categorías “hedonísticas” como los dulces, salados e incluso comida congelada es generalmente decidida en la tienda, a diferencia de las categorías más “utilitarias” como los lácteos, pan y cereales, lo cual es consistente con estudios previos (2). Esto sugiere que un distribuidor que quiera incrementar las compras por impulso debe enfocar su inversión en las categorías que son más propensas a ser compradas por impulso, según el gráfico anterior, pudiendo vender más del doble que si enfoca sus esfuerzos en categorías menos susceptibles a la compra por impulso.

CONCLUSIONES FINALES

La diferencia más llamativa que surge de este estudio con los números tradicionales es la baja incidencia de compra por impulso: solo el 18% en el estudio vs el 70% citado en la industria. Esto puede deberse a la definición de compra por impulso utilizada en este estudio (a nivel categorías) que puede diferir de las fuentes generalmente aceptadas, aunque es difícil de precisar puesto que cuando se citan cifras más altas, por lo general no se detallan ni las definiciones ni las metodologías utilizadas.


Para entender si el 18% es alto o bajo podemos hacer referencia al artículo de Advertising Age publicado en 2008 (1), el cual reporta los resultados de un estudio (entrevistas pre-post compra a 6.800 personas en 13 categorías) realizado por OgilvyAction, del grupo WPP. Ese estudio encontró que “el 39,4% de los consumidores americanos esperan hasta estar en la tienda para decidir la marca que comprarán, el 10% cambia de idea sobre la marca cuando están en la tienda, 29% compran categorías que no pensaban comprar y casi el 20% deja productos que originalmente pensaba comprar”. La cifra de 29% de categorías no compradas es también sensiblemente menor al 70% citado por la industria y está más cercano al 18% del estudio académico. Incluso si nos fijamos en el 39,4% a nivel marca, el 70% sigue siendo demasiado elevado.

Todo esto no significa que la compra por impulso no exista; significa simplemente que es menor a lo que tradicionalmente se asume. Por esa razón, la inversión en el punto de venta no debe ser excluyente, sino que solo debe complementar las otras inversiones de marketing.

En cuanto a las palancas que afectan a la compra por impulso, todas las variables analizadas en el modelo detallado explican el 75% de la variación (R2) en los niveles de compra por impulso, un valor alto estadísticamente hablando. Las características del hogar, tanto las demográficas como las actitudinales (e.g. tendencia a comprar de forma eficiente) explican la mayor parte de la variación, con una importancia colectiva del 40,4%, seguidas por las percepciones de la tienda con el 16,2%.


Eso significa que ciertas características de los consumidores como, por ejemplo, la edad, ejercen una influencia más profunda que la tienda propiamente dicha o su entorno. En otras palabras, según explica David Bell, uno de los académicos detrás del estudio: “las diferencias se basan en datos del tipo: quiénes son los clientes, y no a qué tipo de cosas están expuestos”. Esta realidad puede llevar al distribuidor a dos estrategias alternativas para aumentar las ventas por impulso. “Es posible ‘vender más’ con el número de clientes existente, o puede deliberadamente intentar atraer clientes más inclinados a hacer compras no planeadas”, señalan los autores del estudio académico. “La primera estrategia usa el mix de clientes existente como referencia y se concentra en el ambiente interno de la tienda. La estrategia ‘atraer mejores clientes’ exige un cambio más amplio en la estrategia de mercado, imagen de la tienda, etc.”.

Los datos indican que la estrategia de vender “más” usando, por ejemplo, una señalización mejor elaborada en el interior de la tienda o aumentando el número de promociones, sería menos laboriosa, sin embargo menos eficaz que intentar atraer un número mayor de clientes dispuestos a comprar por impulso. De todas maneras, los beneficios de las dos estrategias tendrían que ser medidas en relación al coste.

*****

Ahora que sabemos que la compra por impulso no es tan alta como se suponía, podemos revisar nuestros presupuestos de marketing.

Si Ud. es un distribuidor, quizás deba preguntarse si el presupuesto actual de marketing destinado al interior de la tienda no es demasiado alto (vs. el presupuesto destinado a atraer nuevos clientes).

Si Ud. es un fabricante tal vez deba reevaluar la asignación de su presupuesto: ¿debería dar prioridad otra vez a las actividades de marketing que tienen por objetivo posicionar firmemente su marca en las compras planeadas de los consumidores?

Y en cualquiera de los casos, conociendo los factores que afectan a la compra por impulso, ahora podrá optimizar la porción del presupuesto que le dedique a esa herramienta.




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Fuentes:
(1) Advertising Age, 28 de Julio de 2008
(2) Kollat, David T., and Ronald P. Willett (1967), ―Customer Impulse Purchasing Behavior,‖ Journal of Marketing Research, 4 (February), 21-31. Kollat, David T., and Ronald P. Willett (1969), ―Is Impulse Purchasing Really a Useful Concept for Marketing Decisions?‖ Journal of Marketing, 33 (January), 79-83.
(3) Inman, J. Jeffrey, Leigh McAlister, and Wayne D. Hoyer (1990), ―Promotion Signal: Proxy for a Price Cut?‖ Journal of Consumer Research, 17 (March), 74-81.
(4) Granbois, Donald H. (1968), ―Improving the Study of Customer In-Store Behavior,‖ Journal of Marketing, 32 (October), 28-33.
(5) Park, C. Whan, Easwar S. Iyer, and Daniel C. Smith (1989), ―The Effects of Situational Factors on In-Store Grocery Shopping Behavior: The Role of Store Environment and Time Available for Shopping,‖ Journal of Consumer Research, 15 (December), 422-433.
Inman, J. Jeffrey, Leigh McAlister, and Rosellina Ferraro (2008), ―In-Store Decision Making: The Role of Category-Level and Shopping Trip-Level Factors‖, Working Paper, University of Pittsburgh, Marketing Department.
(6) Knowledge at Wharton, January 7, 2009
(7) Park, C. Whan, Easwar S. Iyer, and Daniel C. Smith (1989), ―The Effects of Situational Factors on In-Store Grocery Shopping Behavior: The Role of Store Environment and Time Available for Shopping,‖ Journal of Consumer Research, 15 (December), 422-433.


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Autor: César Pérez Carballada
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