21 jun. 2010

Los vídeos virales (casi) no existen




Hace varios años que cualquier plan de marketing incluye un apartado online.

Esa decisión es correcta, por cuanto los consumidores cada vez más se vuelcan a Internet para conocer sobre los productos ofrecidos por una compañía y la menor influencia de la TV se ve contrarrestada por la creciente influencia del medio online.

Entre todas las herramientas que una compañía puede utilizar en Internet (blogs, presencia en redes sociales, etc.) hay uno que muchas veces asoma como la panacea y la esperanza de un camino rápido al éxito: los vídeos virales.

Son innumerables las compañías que deciden producir vídeos con la esperanza de que se propaguen por la red en forma viral, confiriendo una popularidad absoluta a su producto de la noche a la mañana con un coste ínfimo.

Esa popularidad se debe a que los vídeos virales parecen la solución perfecta: elija un pequeño número de personas a quienes enviarle su idea, producto o mensaje, espere a que se convierta en “viral” y mire mientras se dispersa incesablemente por Internet hasta alcanzar a millones de personas, todo con un presupuesto mínimo. Es la definición moderna de una ‘comida gratis’ (“free lunch” en inglés).


La alta exposición pública que reciben los vídeos que logran ser realmente virales apoyan su popularidad. Vídeos como el “Star Wars kid”, los “flash mobs” (originalmente creados por Bill Wasik en 2003), el “afro ninja”, la “diet-coke y los mentos”, todos ellos lograron ser virales en Internet y atrajeron el interés de los medios masivos, multiplicando su popularidad y confiriendo a estos vídeos un halo de deseabilidad para cualquier empresa.

Siguiendo esa apetencia, son innumerables las agencias creativas o de diseño que dicen especializarse en vídeos virales y ofrecen sus servicios bajo la promesa, explícita o implícita, de producir vídeos que logreen la “viralidad” tan buscada.

¿Pero es eso verdad? ¿Pueden las agencias crear vídeos virales?

O haciendo más específica la pregunta, ¿puede alguien producir un vídeo viral?

La respuesta corta es que no. Quien prometa que sabe cómo producir un vídeo viral miente. Y por ende, las empresas no deberían confiar su presupuesto en estos “gurús” que prometen enviar un vídeo a un pequeño número de personas (“sembrar” el vídeo), esperando que sea distribuido en la red como un “virus”.

Por cada vídeo que logra ser transmitido viralmente, existen miles y miles que nunca lo logran. Más aún, es muy difícil, sino imposible, predecir qué vídeos serán virales, aún para experimentados “gurús” de videos virales.

Para que quede claro: los vídeos virales existen, lo que no existe es una forma probada de producirlos; por lo cual miente quien dice que sabe cómo producir un vídeo viral que logrará ser re-enviado por millones de personas.

Después de que un vídeo se ha transformado en viral es posible entender qué tenía de gracioso, intrigante o particularmente interesante para lograr ese efecto viral, pero eso es raramente evidente antes de “sembrar” el vídeo en Internet. Para dar solo un ejemplo, en un concurso de “contagio de medios” organizado por Eyebeam.org se reunió en una sala a expertos de temas virales y se les mostró una serie de 60 websites para que predijeran cuál lograría una mayor cantidad de páginas vistas como resultado de una expansión viral, y ni uno solo acertó.

Es fácil reconocer un vídeo viral una vez que se ha tenido éxito, pero es virtualmente imposible predecir su éxito antes de ser subido a Internet, y mucho menos es posible producir uno premeditadamente.

Aún los autores de vídeos virales altamente exitosos son incapaces de replicar ese éxito en proyectos subsecuentes.

Esa imposibilidad se ve palpablemente cuando se analizan los vídeos producidos con el objetivo de ser virales comparando aquellos que han sido exitosos y aquellos que no han logrado tal éxito viral: hay poca diferencia en los atributos de unos y otros imposibilitando que uno pueda extraer principios comunes a los vídeos exitosos que los diferencian de los no exitosos.

En conclusión, a pesar del gran atractivo que el marketing viral puede tener en teoría, la implementación práctica es sumamente complicada por su baja tasa de éxito. Una empresa debería diseñar y conducir cientos o incluso miles de campañas antes de lograr una que fuera exitosa y aún si la campaña fuera exitosa podría no estar propagando el mensaje deseado por la compañía.


Para entender por qué en la realidad es prácticamente imposible generar un vídeo viral es importante que primero definamos correctamente qué es un vídeo viral.

Un vídeo viral no es simplemente un vídeo que se sube a un sitio en Internet (por ej, You Tube), tampoco es un vídeo que se envía a un número de bloggers para que estos lo difundan en la red.

Un vídeo viral, además de tener presencia online y además de tener un cierto número de personas que lo re-envíen tiene que tener una característica específica: ser propagado a un ratio mayor que el de recepción, es decir, un vídeo viral logra que cada persona que recibe el vídeo, lo re-envía –en promedio- a más de una persona.

Esa es la diferencia más importante con el marketing tradicional.

MARKETING TRADICIONAL VS. MARKETING VIRAL

Según explica Duncan Watts (Profesor de Sociología de la Universidad de Columbia y actualmente a cargo del Laboratorio de I&D de Yahoo!) tradicionalmente el modelo de marketing masivo busca exponer un estímulo (por ej, un anuncio en la TV) a la mayor cantidad posible de personas para generar una reacción positiva a nivel cognitivo (qué piensa de nuestro producto), afectivo (qué siente de nuestro producto) o comportamental (qué hace con nuestro producto).


Ese modelo se puede resumir en la siguiente fórmula:

n=p*N

donde ‘n’ es el número esperado de reacciones, ‘p’ la probabilidad de que esa reacción ocurra y ‘N’ el número de contactos.

Para maximizar el número de reacciones, una empresa puede actuar sobre dos elementos: maximizar ‘p’ creando mensajes más persuasivos, enfocando más adecuadamente el mensaje, etc., o maximizar ‘N’ exponiendo el mensaje a la mayor cantidad posible de personas.

El modelo de marketing viral es completamente diferente. Aquí el supuesto es que uno comienza con una pequeña cantidad de individuos quienes los dispersarán al compartirlo con sus contactos.


En los modelos epidemiológicos, esa difusión se explica de la siguiente manera:

R=β*Z

donde ‘R’ es el ratio de reproducción, ‘β’ la probabilidad de que una persona transmita el estímulo a otra y ‘Z’ el número de personas a las cuales esa persona re-envía –en promedio- el estimulo.

En los modelos más complejos, la probabilidad β no es constante (varía según se va propagando el estímulo), e incluso tienen en cuenta variables como la memoria del individuo (es necesaria más de una exposición a un estímulo para que el individuo decida re-transmitirlo), pero aún en esos modelos se puede calcular el ratio ‘R’ de reproducción.

Ese ratio es el que define si un vídeo es viral o no. Un vídeo es viral cuando ‘R’ es mayor a 1 ya que cada persona que recibe el vídeo –en promedio- lo reenvía a más de una persona, la cual hace lo mismo y así sucesivamente (ver siguiente gráfico), logrando un crecimiento exponencial.


Si R es menor a 1, el vídeo es sub-viral ya que cualquier envío inicial invariablemente se reduce rápidamente antes de que una cantidad apreciable de gente reciba el mensaje (ver siguiente gráfico), ya que su caída es exponencial.


Finalmente, cuando R=1 se da el “límite epidemiológico” a partir del cual un vídeo se convierte en viral, en este nivel el vídeo aumenta su exposición, aunque en forma lineal (ver siguiente gráfico).


En las transmisiones de vídeos biológicos (de donde este proceso toma su nombre y cuya teoría explica el fenómeno), los científicos intentan reducir R para que sea menor a 1 y así contener la epidemia, pero el marketing viral, al contrario, busca maximizar ese ratio ya que solo cuando ese ratio alcanza el nivel de R = 1 se consigue el “tipping point” o la fase de transición a partir del cual un vídeo es realmente viral. Cabe aclarar que incluso los vídeos realmente virales que tienen R>1 crecen exponencialmente hasta cierto punto, a partir del cual tienen un crecimiento lineal (R=1) y luego su ratio de reproducción se reduce a R menor a 1, mostrando una curva acumulada en forma de “S”.

El problema es que, como hemos visto, lograr q ue un vídeo tenga R>1 es muy difícil y es prácticamente imposible de hacer en forma premeditada.

Las infecciones biológicas que tienen R>1 son relativamente pocas y son el resultado de millones de años de selección natural, las empresas, por el contrario, están tratando de diseñar tales campañas virales todos los días. Las probabilidades son que, entonces, aún talentosos creativos terminen diseñando campañas con R menor a 1, sin importar lo mucho que lo intenten.

LA ALTERNATIVA A LOS VÍDEOS VIRALES

Generalmente, los vídeos que tienen R menor a 1 son considerados un fracaso. Esto es así porque el origen de la analogía es biológico. En ese mundo, las epidemias casi siempre comienzan con una sola persona infectada, generalmente llamada “paciente cero”, con lo cual la transmisión de una epidemia viral, como por ej, el SARS, la gripe aviar o el HIV1 y HIV2, afectan a un gran número acumulado de personas solo si exceden el límite epidemiológico (R>1). Por aplicar esa analogía de los virus biológicos a las campañas de marketing virales se busca que R sea mayor a 1.

Pero hay un fallo en la analogía. A diferencia de las enfermedades biológicas, las empresas pueden usar medios masivos de publicidad para crear muchos “pacientes cero”, la consecuencia de esta observación es que a pesar de que una campaña tenga R menor a 1, si es “sembrada” en un número grande inicial de personas, el proceso tomará un tiempo hasta que se desvanezca, durante el cual un número respetable de personas adicionales estarán expuestas al mensaje.

La clave es mezclar una técnica de marketing tradicional –exponiendo el mensaje a un gran número inicial de personas- con el marketing viral –agregando la posibilidad de ser re-enviado o compartido.

El modelo matemático de difusión al combinar estos dos elementos pasa a ser: n = pN /(1-R)

Y el número final de personas expuestas al mensaje será: n = N/(1-R)

Con lo cual, si una campaña tiene un R=0,5, bastante por debajo del límite viral, la población final expuesta a la campaña será n = 2 N, o el doble de personas que han sido expuestas inicialmente. Por ejemplo, si la campaña se “siembra” inicialmente en 10.000 personas, estas se la pasarán a 5.000 personas quienes a su vez se lo transmitirán a 2.500, y así sucesivamente hasta desaparecer. Pero en ese proceso la campaña habrá impactado en un total de 20.000 personas, cuando la “siembra” original fue de solo 10.000.

En otras palabras, por la misma inversión, una campaña logra el doble de impacto. Incluso si el ratio de reproducción es bajo (por ej R=0,1) la campaña tendrá una exposición aumentada (en este caso un 10%), logrando aún así un aumento respetable para una campaña tradicional.


Esos ratios de propagación sub-virales no alcanzan el nivel de “viralidad” pero contribuyen a aumentar los contactos muy por encima del alcance directo que puede tener una empresa.

Otro punto importante es que a diferencia del puro marketing viral, esta fórmula de mezclar el marketing viral con una gran exposición inicial funciona en la realidad y puede ser desarrollado en forma premeditada.

LA REALIDAD DE LOS HECHOS

Un software “open-source” llamado Forward Track, desarrollado originalmente por Eyebeam para aumentar la funcionalidad típica de “compartir-con-un-amigo” (mostrando, por ej, el impacto de cada participante en un mapa) ha sido utilizado en numerosas campañas. A pesar de que originalmente se desarrolló para medir campañas verdaderamente virales, hasta hoy ninguna de ellas han logrado un "R>1", es decir, ninguna ha logrado ser viral.

Sin embargo, la herramienta facilita y aumenta la difusión de un mensaje, lo cual combinado con una difusión inicial a gran cantidad de personas permite que cualquiera pueda expandir el alcance de su campaña más allá de las personas a las cuales tiene acceso directo.

Este impacto se demuestra en campañas reales. En el 2004 StoptheNRA lanzó una campaña de control de armas llamada “Tom’s Petition”, utilizando el ForwardTrack para permitir el re-envío del mensaje. La campaña logró un R=0,583, sin alcanzar un nivel viral, pero igualmente ese nivel sub-viral le permitió más que duplicar los contactos iniciales.


Tras ese éxito, Procter & Gamble decidió probar esa herramienta en una campaña que promovía el detergente Tide Coldwater como una alternativa eficiente para ahorrar energía frente a los detergentes comunes. Como era de esperar, una campaña de un detergente registró un muy bajo ratio de reproducción: R=0,041 (1). Sin embargo, como la campaña fue iniciada con un gran número de exposiciones iniciales –más de 900.000- la campaña logró un alcance incremental de 40.000 personas por sobre los contactos directos, es decir, un incremento del 4,4% en el alcance sin coste adicional (algo nada despreciable en una campaña de gran consumo).


Un canal de cable en EE.UU. llamado Oxygen Network cuya programación está orientada a mujeres agregó una funcionalidad para compartir una campaña sobre el huracán Katrina. Esa campaña logró uno de los ratios de reproducción más altos nunca observados (R=0,769) ya que consiguió, aún sin ser auténticamente viral (ya que su R era menor a 1), multiplicar por 4 las exposiciones iniciales directas (con 7.064 contactos iniciales lograron 23.544 contactos adicionales).



El impacto de esos ejemplos se puede apreciar en los gráficos. En ellos se puede ver cómo, aún sin ser virales, cuánto más cerca está la campaña del ratio R=1, por más tiempo permanece la retransmisión del mensaje original y mayor es el incremento de contactos adicionales por sobre los iniciales, necesitando así un menor número de exposiciones iniciales. Pero más importante, también se puede ver cómo una gran exposición inicial (una gran “siembra”) reduce el riesgo de la campaña ya que no depende de un gran R para lograr incrementar las exposiciones.

En otra campaña en Internet realizada por JWT, la agencia produjo 7 anuncios diferentes incluyendo funcionalidades para reenviar el mensaje midiendo la cantidad total de exposiciones.


Los anuncios lograron un R entre 0,50 y 0,97, y como se puede ver en el gráfico, el promedio de R=0,862 le permitió a la agencia multiplicar por 7 las páginas vistas inicialmente (había pagado solo por 30.175 page views), logrando un total de 188.000 páginas vistas extras sin coste adicional.


Algunas compañías ya conocen esta realidad y “siembran” sus campañas de forma masiva. Aún cuando parece que se trata de campañas virales algunos anunciantes están en realidad produciendo campañas sub-virales con una siembra inicial muy grande que les garantiza un poder de difusión suficientemente alto. Por ejemplo, la campaña de Burger King “subservient chicken” fue largamente aclamada como un gran ejemplo de campaña viral, sin embargo la compañía no expuso el anuncio a un pequeño número de personas esperando que se convirtiera en viral, sino que pagó varios millones por una gran campaña masiva, logrando un gran número inicial de exposiciones. A pesar de que mucha gente se enteró de la campaña a través del boca a boca, muchos otros vieron los anuncios en TV, pero como quizás es una mejor historia, los periodistas solo se enfocaron en el aspecto “viral” de la campaña, olvidando mencionar la gran inversión en publicidad tradicional que construyó la “siembra” inicial de la campaña. De esta manera, la compañía redujo el riesgo: si la campaña nunca se convertía en viral (como en la gran mayoría de los casos) la gran exposición inicial sumada a la funcionalidad sub-viral lograría multiplicar el número total de exposiciones.

*****

Un vídeo viral es algo extremadamente raro y es casi imposible producir uno de forma premeditada. La otra opción, una campaña con una gran exposición inicial con un funcionamiento sub-viral, carece del “glamour” de una campaña viral, pero tiene la gran ventaja de ser relativamente predecible y simple de implementar. Todo lo que una empresa necesita es acceder a una cantidad alta de personas –algo que una empresa con presupuestos de publicidad no tiene dificultades en obtener- y una herramienta que permita el reenvío P2P, para mejorar el alcance de la campaña un 10%, 100% o incluso más.

No se deje engañar por supuestas campañas virales, mejor invierta sobre seguro “sembrando” un vídeo sub-viral en un gran número inicial de personas.



Fuente: (1) Duncan J. Watts, Jonah Peretti, and Michael Frumin, Viral Marketing for the Real World, 2007


Deje su opinión aquí

___________________________________________________


- Suscríbase al reader o reciba los artículos por correo
- Enviar este artículo por email


Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en
http://www.marketisimo.com/

___________________________________________________

Continuar leyendo el resto del artículo...


13 jun. 2010

El poder de la innovación: Apple supera a Microsoft




Hace un par de semanas ocurrió un hecho que ha pasado desapercibido para el común de la gente: el valor de Apple en la bolsa superó por primera vez en la historia a Microsoft, convirtiéndose en la compañía de tecnología con mayor valor en bolsa y solo la segunda de todas las compañías cotizadas detrás de Exxon Mobile.


Wall Street lo llamó el final de una era y el comienzo de una nueva: el producto tecnológico más importante ya no está descansando en un escritorio sino sostenido por tus manos. Este evento también marca otro cambio importante en el mundo de la tecnología: el gusto de los consumidores ha sobrepasado las necesidades de los negocios como la fuerza dominante que guía a la tecnología.

En principio parece un gran hito, aunque una compañía no por ser más grande es la mejor, de hecho generalmente a las compañías más grandes no les va tan bien. Standard & Poor’s ha analizado durante los últimos 30 años a la compañía que a principios de año tiene la mayor capitalización en el S&P 500, calculando el retorno (ajustado por dividendos) que obtiene en los siguientes 12 meses y lo ha comparado con el retorno del mercado en general, encontrando que en promedio esas compañías más grandes tienen un retorno un 4,9% inferior al del mercado en ese año (1).

Además es necesario tener en cuenta que el valor de las acciones refleja no solo la realidad presente, sino también el nivel de beneficios que los analistas esperan que la empresa logre en el futuro, con lo cual una alta valoración refleja no solo buenos resultados presentes sino también la expectativa de alto crecimiento en los resultados futuros.

Es así que Microsoft tiene actualmente mayores beneficios netos que Apple (14,6 billones de USD en el 2009, vs 5,7 billones) y además tiene más efectivo o inversiones de costo plazo (39,7 billones de dólares vs 23,1 billones de dólares) con lo cual la mayor valoración de Apple se debe principalmente al mayor crecimiento de sus ingresos que esperan los analistas.

Y los analistas -esta vez- parece que no se equivocan, para muestra veamos el 1er trimestre del 2010. En ese trimestre Apple logró ventas por 13.500 millones de dólares (+48% vs el año anterior) y un beneficio neto de 3.070 millones de dólares (+89% vs. el año anterior). Ese gran crecimiento es el que explica su valoración.

Microsoft, con su Windows y su Office, ha dominado la relación que las personas tienen con sus ordenadores durante más de dos décadas, y eso se ha reflejado en su valoración bursátil durante los últimos años. Pero, gracias a Apple, el “click-clack” del teclado está siendo remplazado por el deslizar de un dedo sobre la pantalla. Microsoft está enfocada en mantener el status-quo, mientras Apple es la fuerza innovadora cuyos productos están entrando en todos los hogares.

Pero no siempre fue así. Es verdad que Apple tiene una historia llena de innovaciones desde sus comienzos, pero, hasta hace unos pocos años, la mayoría de sus productos nunca lograron ser masivos.

Apple fue la compañía que desarrolló la PC (“Personal Computer”) cuando el concepto de un ordenador que no fuera un gigantesco “mainframe” era inconcebible, sin embargo fue IBM quien capitalizó esa innovación, masificando sus productos exitosamente especialmente entre las empresas. Apple también fue quien popularizó la Interfaz Gráfica (“GUI”) primero con el ordenador Lisa y luego, más exitosamente, con la Macintosh, sin embargo fue Microsoft quien logró capitalizar ese interfaz con su sistema operativo Windows. Incluso Apple fue la primera en integrar una impresora Láser con su PC que permitía imprimir a 300 ppp y con 12 tipografías, pero fue HP quien se transformó en el líder de esa categoría. Apple también desarrolló en 1993 la Newton, la primera PDA (“portable digital assistant”) que utilizaba un “puntero” (“pen”) que permitía reconocer la lectura en su pantalla táctil, pero fue Palm Pilot quien logró el liderazgo en este mercado en 1996. Algunos hasta afirman que Apple fue quien primero lanzó el lenguaje con hipervínculos en un programa llamado HyperCard, que distribuía junto a la Macinstosh en 1987, pero fue Tim Berners-Lee quien hizo famoso esa forma de vincular documentos cuando creó la World Wide Web en 1989.


Algunos atribuyen esa tendencia a desarrollar productos excelentes que nunca lograban el liderazgo en sus respectivos segmentos al mal “management” de la compañía, es decir, a la mala gestión de sus directivos. Sin embargo, esa historia comenzó a cambiar en 1997 cuando Steve Jobs regresó a la compañía que había fundado.

En ese momento Apple estaba en una condición crítica. En 1996 había perdido 816 millones de dólares y en 1997 las pérdidas alcanzaron un nivel récord: 1 billón de dólares. El valor de las acciones, que habían alcanzado un valor de 70 USD en 1991, había caído a 14 USD por acción.


Tan pronto como asumió el rol de CEO interino (consejero delegado interino), Steve Jobs rescindió los acuerdos de licencias que permitían fabricar clones de Apple, también eliminó 15 de los 19 productos de la compañía dejando de fabricar impresoras, escáneres, PDAs y otros periféricos. En ese cambio de dirección, Jobs cerró plantas, despidió a miles de trabajadores y vendió parte de la compañía a Microsoft, recibiendo una infusión de efectivo de 150 millones de USD.

Como resultado de los cambios, las ventas totales de Apple que habían sido 11,5 billones de USD en 1995, se redujeron a 5,9 billones de USD en 1998, pero sin embargo ese año la compañía ya era rentable nuevamente con una ganancia de 309 millones de USD.

Desde su regreso, Steve Jobs se enfocó solo en ordenadores y portátiles, lanzando el iMac y el iBook, aunque pronto comenzó a dar pistas de una nueva estrategia.

En Enero de 2001 Apple lanzó una aplicación para gestionar música digital, llamada iTunes, basada en un software llamado SoundJam MP, el cual había comprado el año anterior. Así Apple mostró que estaba nuevamente comenzando a pensar más allá de los ordenadores.

Y por si alguien dudaba, en Octubre de 2001, un mes después del ataque a las torres gemelas en NY y en medio de una incipiente recesión, Steve Jobs sorprendió al mundo al lanzar un reproductor de mp3: el iPod.


En ese momento los analistas desconfiaban de la capacidad de Apple para competir en el espacio de productores de música digitales ya que el precio inicial del iPod (5 Gb) era 399 dólares vs. 249 dólares que costaba la Nomad Jukebox (6 Gb) de Creative Labs.

A pesar de esas opiniones iniciales, iPod logró adueñarse del mercado de reproductores de mp3 capturando actualmente el 74% de la cuota de mercado con más de 225 millones de unidades vendidas (2) y en combinación con iTunes logró un liderazgo absoluto en la descarga de canciones en Internet con más de 8,5 mil millones de canciones descargadas.


Cuando el mundo se estaba acostumbrando a que Apple vendiera ordenadores y un “reproductor de música”, Steve Jobs sorprendió a todos nuevamente.

El 9 de enero de 2007, Steve Jobs anunció oficialmente en la exposición MacWorld que su compañía “reinventaría el teléfono” mientras mostraba alguna de las características del producto. En esa exposición Steve Jobs dijo: “de vez en cuando aparece un producto revolucionario que cambia todo, Apple está reinventando el teléfono”.

La campaña de lanzamiento del iPhone probablemente haya sido una de las mejores de la historia de Apple y en ella, Steve Jobs utilizó extensivamente el principio de la escasez.


En ese mismo evento aclaró que el producto se lanzaría en Junio del mismo año, es decir, casi 6 meses después.


Ese único gesto convirtió al iPhone en un objeto aún más deseado. Muchas personas simplemente interesadas por las características aparentemente revolucionarias del teléfono de repente se enteraron que no podrían tenerlo, aunque quisieran, ¡hasta dentro de 6 meses!

Jobs aclaró que habían anticipado el anuncio porque debían presentar el producto ante la FCC (“Federal Communications Commission”) y que en ese proceso de aprobación burocrático se filtraría información, pero las verdaderas intenciones parecían ser otras.

Desde ese momento, Apple comenzó a filtrar con cuentagotas información sobre su nuevo teléfono móvil. En lugar de comunicar toda la información en un solo comunicado, fue revelando poco a poco cómo iba a ser el iPhone. Un vídeo en su sitio oficial, un pequeño comunicado de prensa, unos comentarios en un blog especializado, poco a poco Apple fue revelando información, pero siempre dejando a los usuarios con apetito por más.

Ese continuo flujo de información pero a cuentagotas mantenía vivo el interés por Apple pero aún más importante les recordaba a los consumidores que no podían tener el teléfono aunque quisieran.

Todo ese interés generado por la expectativa y la imposibilidad de tener un iPhone, comenzó a concretarse en los días antes del lanzamiento.


A esa altura ya se habían comenzado a formar colas frente a las tiendas de Apple, no solo con “techies” y “geeks”, sino con gente común y corriente. De hecho comenzaron a aparecer anuncios clasificados de gente ofreciéndose a esperar en la cola frente a las tiendas de Apple para conseguir un iPhone, para aquellos que no podían hacerlo pero querían un iPhone a toda costa.

Algunos blogs reportaban que el primer contenedor de iPhones había entrado a EE.UU. custodiado por fuerzas de seguridad armadas.

Finalmente el tan esperado día llegó. El 29 de Junio de 2007 –el día del lanzamiento, también llamado iDay- miles de fanáticos hicieron largas colas para conseguir el iPhone antes que nadie. Eso generó aún más publicidad gratis además de una oleada invalorable de comentarios boca a boca.


Ese mismo día el iPhone ya se vendía en eBay y si bien el precio en las tiendas era de USD 499 y USD 599 (según el modelo), en eBay se vendieron más de 2.600 iPhones a un precio promedio de USD 775 (incluyendo uno a USD 12.500).

En los meses siguientes al lanzamiento, Apple limitó la cantidad de iPhones que se podían comprar en sus tiendas, incrementando la percepción de escasez y su consiguiente valor percibido, mientras lograba más publicidad gratuita.

Está claro que el iPhone es un producto revolucionario y que muchos elementos emocionales del iPod se transmitieron al iPhone generando una gran intención de compra, pero la genial gestión de la escasez, tanto a nivel producto como con la información relacionada, multiplicaron varias veces el valor intrínseco del producto.

Cuando el iPhone fue finalmente lanzado en Junio de 2007, el mundo comprobó que tenía razón.

Jobs aclaró desde el primer día que no buscaba obtener más del 1% del mercado de móviles (o 10 millones de unidades) para fines del 2008. Tan solo 200 días después, Apple había vendido 4 millones de móviles, y cuando se cumplió el plazo, en Diciembre de 2008, ya había vendido 13,7 millones de unidades (3), superando ampliamente el objetivo. De hecho, durante el año 2007, Apple se metió en el listado de los 10 fabricantes de móviles más grandes del mundo, ¡solo 6 meses después de haber lanzado el iPhone!


Hasta hoy Apple ha vendido más de 30 millones de iPhones, y según Nielsen, el iPhone ya tiene un 28% del mercado de móviles inteligentes (“smart phones”) solo segundo después de BlackBerry que tiene el 35% (el Android de Google tiene solo 9%) en un segmento que ya representa 23% de todos los móviles, y que está señalado a ser el 100% en el futuro.

Pero el impacto del iPhone ha sido mucho mayor que sus ventas: logró cambiar el paradigma de los móviles con su tecnología “touchscreen”, y los grandes fabricantes (Nokia, Sony, etc) se vieron forzados a cambiar sus estrategias de producto siguiendo esa dirección. ¿Cuántas compañías son capaces de lanzar productos tan revolucionarios que afectan el curso de una industria completa?

La capacidad de innovación de Apple se vio confirmada una vez más en el 2010 con el lanzamiento de otro producto revolucionario: el iPad, llamado a reemplazar a las netbooks, inventando un segmento de producto entre el el iPhone y el eBook.

En resumen, al examinar todas estas innovaciones, no debe sorprendernos que el valor bursátil de Apple haya superado al de Microsoft.

Existen varias razones que explican ese nivel de innovación aunque probablemente en este caso probablemente tenga nombre y apellido: Steve Jobs.

Tras sus inicios como estudiante rebelde, es muy conocida la historia de cómo Steve Jobs fundó Apple en un garaje allá por 1976 cuando tenía solo 20 años, la dirigió hasta convertirla en una compañía de 2 billones de dólares y 4.300 empleados, y cuando en 1985 acababa de lanzar una de sus más perfectas creaciones -la Macintosh- fue despedido de su propia compañía. Tenía 30 años.


Abatido como estaba después de ser “públicamente” despedido descubrió que seguía amando lo que hacía y decidió comenzar de nuevo (ver la propia explicación de Steve Jobs en los siguientes vídeos).





(si no ve los vídeos haga click aquí)

Tratando de emular la revolución que había logrado con Apple, Jobs fundó NeXT en 1985, y aunque en este caso no logró un éxito semejante al logrado con su anterior compañía, la división de software de NeXT revolucionaría la industria del software: el sistema operativo llamado NextStep OS incluía una tecnología llamada “OOP” (programación orientada a objetos) que permitía a los programadores desarrollar software complejo de manera mucho más simple.


En 1986, Steve Jobs compró un estudio de efectos especiales a George Lucas por 10 millones de dólares y lo rebautizó como Pixar, lo que más tarde sería el estudio de animación más exitoso del mundo, adquirido por Disney en 2006 por 7,4 billones de dólares.

En aquel tiempo, como hemos visto, Apple estaba decayendo y perdiendo dinero hasta que en un desenlace cinematográfico, NeXT fue adquirida por Apple y Jobs regresó a su compañía en 1997 con la misión de salvarla.

Y vaya si lo hizo. Con Jobs, Apple se salvó de la bancarrota y comenzó a batir récords de ganancias. En ese periplo, Steve Jobs maduró y aprendió varias lecciones. Si comparamos a Apple hoy con la compañía que era hace 10 años vemos una transformación radical.

¿Qué quedó de la empresa que hacía ordenadores e impresoras?

Hoy Apple ya no es solo un fabricante de PCs, sino que se ha transformado en un fabricante de artículos electrónicos de gran consumo, emulando ya no a HP, sino a Sony.

Este cambio se vio materializado en enero de 2007, cuando la compañía cambió su nombre, dejando de ser Apple Computers para ser simplemente Apple Inc. Steve Jobs sintetizó maravillosamente el cambio del nombre en MacWorld Expo 2007: “vendemos la Mac, el iPod, la Apple TV y el iPhone; solo uno de ellos es un ordenador, por lo que cambiamos el nombre de la compañía”.


Steve Jobs ha demostrado cómo transformar una empresa, abrazando el cambio, liderando una revolución para crear o revolucionar una categoría.

Steve Jobs no solo ha reinventado Apple, también se ha reinventado a sí mismo demostrando que para sobrevivir hay que saber adaptarse, hay que abrazar el cambio y hacerlo algo propio.

Bill Gates dijo una vez: “en este negocio, cuando uno se da cuenta que está en problemas, ya es demasiado tarde para salvarse. Al menos que uno esté constantemente ‘asustado’, está fuera del negocio”.

Eso se aplica especialmente a negocios con un fuerte componente tecnológico, pero también es aplicable al resto de las industrias, basta ver el ejemplo de industrias tradicionales que han sido transformadas radicalmente como los ferrocarriles o la fotografía.


Andy Grove, ex-CEO de INTEL sintetizó el concepto admirablemente en su libro ‘Solo los Paranoicos Sobreviven’: “un punto de inflexión estratégico ocurre cuando su producto o servicio puede ser construido o distribuido de forma diferente; nuevas técnicas, nuevas formas de hacer negocios, nuevas tecnologías pueden dar la vuelta al orden establecido y establecer nuevas reglas. Eso es lo que camiones y transporte aéreo le hicieron a los ferrocarriles, lo que el transporte en “containers” le hizo a los puertos tradicionales, lo que los supermercados le han hecho a las pequeñas tiendas y lo que los medios digitales le están haciendo a la distribución de entretenimiento e información”. Un cambio transformacional de este nivel es difícil de predecir o anticipar, solo es posible adaptarse, o incluso mejor, liderar el cambio.

El pasado pertenece a Microsoft, el presente a Apple, ¿y el futuro? ¿Logrará mantener Apple su liderazgo como la empresa de tecnología más valorada del mundo? ¿O sucumbirá ante otra empresa? (¿Google?). La batalla se definirá, como siempre, en el campo de la innovación.


*****


Quizás resulte fácil ver la historia de Apple y cómo le está quitando la corona a Microsoft ya que se trata de empresas muy grandes y, en cierta manera, ajenas a la realidad de nuestro trabajo diario. Pero las lecciones que sacamos son válidas de todas maneras.

Independientemente de la industria o del tamaño de la empresa, si su compañía tiene buenos beneficios y una posición estable, comience a preocuparse: tenga la seguridad de que ahí afuera alguien está probando una nueva idea que lo dejará fuera del negocio.

La solución: ¿por qué no iniciar ese cambio Ud. mismo?





Fuente:
(1) Ohio.com, 2 de Junio de 2010
(2) News, 9 de septiembre de 2009
(3) PC World, 21 de Marzo de 2009



Deje su opinión aquí

___________________________________________________


- Suscríbase al reader o reciba los artículos por correo
- Enviar este artículo por email


Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en
http://www.marketisimo.com/

___________________________________________________

Continuar leyendo el resto del artículo...


Related Posts Plugin for WordPress, Blogger...