14 dic. 2011

Posicionamiento, USP y Propuesta de Valor son cosas diferentes

Por César Pérez Carballada




En un post anterior explicamos la diferencia entre marca, posicionamiento y branding.

Estos conceptos se confunden y son mal utilizados cada día, llevando a las empresas a desperdiciar sus recursos en acciones que no obtienen ningún resultado, justamente, porque aplican un concepto cuando en realidad deberían haber aplicado otro diferente.

Pero estos conceptos no son los únicos que son generalmente mal utilizados. Hay otros tres conceptos también muy comunes, muchas veces usados como sinónimos, que aunque están relacionados se refieren a cosas diferentes: posicionamiento, USP (“unique selling proposition”) y propuesta de valor (“value proposition”).

Los tres conceptos son primos hermanos, y tienen una fuerte relación entre sí, pero son conceptos diferentes y no son intercambiables.

Ante la necesidad de definir qué es cada uno, la gran mayoría de la gente diría que son sinónimos y que los tres se refieren a la oferta de la empresa. Eso sería correcto a un nivel muy elemental, señalando qué tienen en común, pero dejaría fuera de la explicación qué los diferencia y cuándo debe ser utilizado cada uno.

Para identificar la diferencia esencial entre los tres conceptos debemos hacer algo de historia. Veamos el surgimiento de los tres conceptos en orden cronológico.

LA PROPUESTA ÚNICA DE VENTA


La USP o “unique selling proposition” (propuesta única de venta) surge en 1961 de la mano de Rosser Reeves, quien fue el primero en formalizar ese término en su libro “Reality in Advertisng” (en el libro Reeves dice que su agencia de publicidad desarrolló el concepto a principios de los 1940s).

Rosser Reeves
Hoy en día existe una gran cantidad de productos y la oferta excede ampliamente a la demanda, pero no siempre fue así, de hecho hasta la segunda guerra mundial la situación era a la inversa. En esa época anterior a la masividad y la saturación de productos, bastaba con lanzar un nuevo producto medianamente aceptable para que éste tuviera éxito ya que los niveles de competencia no eran ni remotamente parecidos a los actuales. Claro que en algunas industrias había gran competencia (aceros, ferrocarriles, automóviles) pero en la mayoría de las categorías la competencia apenas estaba naciendo y era mayoritariamente local. Así, cuando una empresa quería crecer y aumentar sus ingresos, generalmente le bastaba con lanzar un nuevo producto.

Esta situación comenzó a cambiar tras la segunda guerra mundial cuando las técnicas de producción en serie y la globalización provocaron un aumento sustancial de la oferta y el simple lanzamiento de nuevos productos dejó de ser suficiente como estrategia de crecimiento.

Rosser Reeves, un publicista muy perspicaz, visualizó la tendencia e identificó qué productos habían sido exitosos durante los 1950s en este nuevo contexto de intensidad competitiva creciente, extrayendo los principios de publicidad que habían utilizado para alcanzar el éxito.

Así desarrolló el concepto de “unique selling proposition” (USP) según el cual un anuncio debe ofrecer al consumidor una razón clara para comprar el producto.


En las propias palabras de Reeves: “hemos encontrado un patrón al analizar miles de campañas y masas acumuladas de datos. Estamos reportando las características de las campañas más exitosas”.

Los tres principios que incorporaban las campañas más exitosas y que constituyen el concepto USP son (1):

1) Cada anuncio debe ofrecerle al consumidor un beneficio especial. Cada anuncio debe decir claramente: “si compra este producto, Ud. obtendrá este beneficio”.
2) El beneficio elegido debe ser único del producto anunciado, es decir, la proposición del anuncio debe ser una que el competidor no pueda o no esté ofreciendo.
3) El beneficio debe ser suficientemente potente como para atraer a los consumidores hacia el producto.

La propuesta única de venta (USP) identifica y enfatiza en la publicidad qué hace especial y diferente al producto anunciado de los ofrecidos por la competencia.

En aquella época solo el 20% de las campañas utilizaba la USP (1), con lo cual solo una minoría de anuncios lograba el objetivo principal de toda publicidad: vender el producto anunciado. Resulta llamativo que, después de 50 años, cuando todo el mundo conoce el concepto de USP, aún haya tantas campañas que se olvidan de explicar por qué un consumidor debería comprar el producto anunciado y en su lugar solo buscan entretener.

Los anuncios creados por Reeves solían recibir el mote de aburridos y poco creativos, pero funcionaban y generaban ventas, así catapultó al liderazgo a marcas como los cigarrillos Viceroy, las aspirinas Anacin, el enjuage bucal Listerine, la pasta dental Colgate e incluso llevó a la presidencia a Dwight Eisenhower (2). También fue el autor de la famosa campaña de los chocolates M&M, tal como cuenta él mismo (3): “en la primera reunión con John MacNamara, presidente de M&M, llevábamos solo 10 minutos conversando cuando me di cuenta que la idea publicitaria residía en el producto: era el único dulce en EE.UU. en el cual el chocolate estaba encapsulado en una cubierta de azúcar (…) en el anuncio puse dos chocolates dentro de una mano diciendo ‘¿en qué mano está el chocolate M&M?’”. Esa magnífica visualización del beneficio unido al famoso slogan “el chocolate que se derrite en tu boca, no en tu mano” es un claro ejemplo de la USP (“unique selling proposition”) puesta en práctica.

El famoso anuncio de M&M con el slogan “el chocolate que se derrite en tu boca, no en tu mano”(1954)
No se debe confundir la USP con un eslogan (también llamado “tagline” o lema publicitario). La USP es la razón por la cual una persona debe comprar el producto y esa idea abstracta se materializa en el texto del anuncio, en sus imágenes y en su eslogan. En particular, el eslogan es una manera de encarnar la USP en un texto breve, creativo, distintivo, que sintetiza la USP y la hace reconocible. Se pueden desarrollar varios eslogans para una USP, algunos mejores que otros (hay que enfocar la comunicación en el mejor) pero un eslogan no puede tener varias USPs.

Algunos denominan a esta época en la cual Reeves desarrolló la USP como “la era del producto” porque bastaba para tener éxito con lanzar un producto con alguna superioridad funcional e informar a los consumidores sobre ese beneficio clave (siguiendo los principios de la USP).

A lo largo de los 1950s Reeves usó la USP para construir grandes marcas, pero la competencia fue en aumento y en los 1960s el simple foco en los beneficios funcionales del producto comenzó a no ser suficiente ya que los productos se imitaban mutuamente anulando cualquier ventaja funcional que pudieran tener. Así, un grupo de publicitarios liderado por el gran David Ogilvy comenzó a enfocarse en atributos más emocionales, dando comienzo a la “era de la imagen” (4). En este enfoque la marca comenzó a ser más importante que el producto, y la publicidad pasó de ser un medio informativo a ser el constructor de la imagen, tal como Ogilvy decía: “cada anuncio es una inversión a largo plazo en la imagen de la marca”. Con esa filosofía David Ogilvy, el gran arquitecto de la imagen, construyó marcas como Rolls Royce, las camisas Hathaway y la bebida Schweppes.

Sin embargo, así como la proliferación de productos hizo que la USP basada en beneficios funcionales fuera menos eficaz cuando los productos se copiaban unos a otros, la proliferación de anuncios hizo que la imagen también fuera menos eficaz cuando cada marca trataba de construir su propia imagen incrementado el ruido y la saturación de mensajes.

En ese contexto pocas marcas lograban sobresalir del ruido comunicacional. Estaba naciendo la era del posicionamiento.

EL POSICIONAMIENTO

En 1969 un publicista llamado Jack Trout publicó un artículo (4) en la revista Industrial Marketing, donde utilizaba por primera vez la palabra “posicionamiento”. En aquel artículo que pocos han leído, Trout sentaba las bases para un concepto fundamental del marketing explicando que, aunque el producto y su imagen seguían siendo importantes, lo realmente clave era crear una “posición” en la mente del consumidor. En este nuevo concepto, la imagen de un competidor es igual o más importante que la imagen de nuestra propia marca tal como exponía el propio Trout: “la famosa campaña de Avis ‘somos el número 2, por eso trabajamos más duro’ se construye sobre la imagen de su competidor Hertz, un posicionamiento por oposición, y por eso es tan exitosa”.

El artículo que introdujo el concepto de posicionamiento por primera vez (1969)
David Ogilvy reconoció la importancia del posicionamiento cuando publicó en 1971 en el New York Times un anuncio de su propia agencia listando los 38 secretos para crear una publicidad que obtiene resultados: el primer punto de la lista decía “los resultados de una campaña dependen menos de cómo escribamos el anuncio que de cómo su producto está posicionado”. Otra agencia llamada Rosenfeld, Sirowitz & Lawson publicó su propio anuncio cuatro días después también en el NY Times (y en Advertising Age) listando sus principios fundamentales, poniendo en el primer lugar: “un posicionamiento adecuado es el paso más importante en una venta efectiva”.

La industria publicitaria estaba entrando en una nueva era que marcaría el marketing hasta nuestros días: la era del posicionamiento. Tras varios años usando exitosamente el nuevo concepto, en 1981 Jack Trout escribió junto con Al Ries el famoso libro “Posicionamiento – La batalla por su mente” donde resumían las reglas que debe seguir una empresa para posicionar su marca en un mercado saturado y ultra competitivo.

Jack Trout (izq) y Al Ries (der)
Como hemos visto detalladamente en un post anterior, el posicionamiento es una asociación entre una marca y unos atributos en la mente del consumidor. Para que este posicionamiento sea exitoso debe ser relevante (el atributo asociado debe ser importante para el consumidor) y diferencial (diferente a la competencia).

Una diferencia importante entre la USP y el posicionamiento es que, si bien ambas teorías afirman que dos marcas no puede estar asociadas al mismo atributo, la USP asume que si un producto tiene un desempeño superior en un atributo determinado puede desbancar a otra marca que haya estado promocionando este atributo anteriormente, mientras que el posicionamiento dice que eso es casi imposible ya que una vez que una marca ha ocupado una posición en la mente de una persona, difícilmente otra marca pueda quitarle esa posición, por más que tenga un desempeño superior (“es preferible ser el primero en la mente a ser el mejor”).

Otra diferencia es que la teoría del posicionamiento no solo alega que si una marca ya está asociada a un atributo es inútil que otra marca trate de lograr una asociación similar, sino que además afirma que el posicionamiento se debe determinar siempre en relación a la competencia. Como explica el propio Jack Trout: “el posicionamiento reconoce la importancia del desempeño del producto y la imagen de la marca, pero más que nada recalca la necesidad de crear una posición en la mente del consumidor; el posicionamiento es un juego donde la imagen del competidor es tan o más importante que la nuestra(4).

La primera marca en una categoría tiene la libertad para elegir libremente el atributo al que quiere asociarse, pero las restantes marcas no pueden elegir, sino que deben seguir ciertas reglas para posicionarse exitosamente en la mente de los consumidores (por ej, asociándose con el atributo opuesto al líder, crear una sub-categoría y adueñarse del atributo más relevante en ese espacio, enfocarse en un nicho, etc.)

LA PROPUESTA DE VALOR

En 1983, dos años después de la publicación del libro “Posicionamiento”, un consultor de McKinsey & Co. llamado Michael Lanning, que había trabajado anteriormente en P&G, desarrolló el concepto de “Propuesta de Valor” (5).

Michael J. Lanning
El concepto de propuesta de valor no fue desarrollado desde una perspectiva publicitaria ni de marketing, sino que fue originado en el mundo de la estrategia corporativa.

La propuesta de valor va más allá del posicionamiento de una marca en un solo atributo, es la suma de la experiencia total que el producto promete entregar al comprarlo y utilizarlo. La definición formal de propuesta de valor es: “una decisión y un compromiso de proveer una combinación específica de experiencias, incluyendo el precio, a un grupo de consumidores objetivo, de forma rentable y superior a la competencia”.

Las experiencias pueden ser positivas (los beneficios tangibles e intangibles) o negativas (el precio y otros costes incurridos en la compra). El valor para el consumidor es la diferencia entre ambas.

El mismo Michael Lanning explica el concepto (6) a través de un ejemplo: “una persona que tiene un horno microondas puede buscar en el refrigerador comida que ha cocinado anteriormente, para calentarla y comerla en 5 minutos, y probablemente tenga buen sabor, para después lavar los platos sin mucho problema. Sin el microondas, la misma persona tendría que poner la comida del refrigerador en una cacerola, recalentarla durante 25 minutos en un horno tradicional, la comida se podría secar o pegar a la cacerola, luego pondría la comida en un plato y se la comería. Al usar el microondas, la persona come 20 minutos antes, no tiene que lavar utensilios adicionales (algo dificultoso si la comida se pegó al fondo), y disfruta de un mejor sabor (la comida no está reseca). Esas experiencias son mejores que las obtenidas con un horno tradicional. Como contraparte, la persona ha tenido que comprar, encontrar espacio y pagar el precio del microondas. El microondas es un éxito porque el valor para el consumidor que surge de todas la experiencia de su uso, incluyendo los inconvenientes de comprarlo y pagar su precio, es superior al valor de las alternativas.”

La experiencia total puede incluir elementos posteriores al uso del producto. Por ejemplo, para un usuario de una empresa, una impresora láser no solo le provee una mejor impresión, con negros más consistentes y mejor definición en los gráficos que una impresora de chorro de tinta, sino que además, como resultado de esas mejoras, puede llegar a comunicar mejor sus ideas y tener más impacto en sus presentaciones, con lo cual la propuesta de valor de una impresora láser incluye no solo la experiencia positiva inmediata de su uso (un negro más negro) sino aquellas consecuencias positivas que pueden emanar en el futuro debido a su uso (éxito profesional).

Así la propuesta de valor es el resultado neto de considerar la experiencia total de uso, sumando los beneficios y restando los elementos negativos (incluyendo el precio).

Propuesta de valor = beneficios – costes

Se puede poner en un gráfico la propuesta de valor (llamado ‘mapa de valor’, ver gráfico a continuación), con el eje vertical ilustrando los beneficios principales y en el eje horizontal el precio (solo el precio, para simplificar). Se puede comenzar ubicando el producto de referencia en la categoría (generalmente el de mayor cuota de mercado) en las coordenadas (100,100) y a partir de allí colocar los demás productos competidores según su precio y los beneficios ofrecidos (con valores proporcionales al líder) (7).


Por ejemplo, alguien dibujando el mapa de valor de FedEx podría decidir que los componentes positivos claves de la industria son velocidad de entrega, número de ciudades cubiertas, fiabilidad, servicio de recogida/entrega y la existencia de un servicio de seguimiento del paquete. Estableciendo cuánto valoran esos atributos los consumidores, y ponderando el valor final por el peso de cada atributo, se podría definir el eje vertical.

La mayoría de los productos quedarían ubicados, de forma aproximada, a lo largo de una línea inclinada (llamada “línea de indiferencia”, ver gráfico anterior). Las marcas que están sobre la línea de indiferencia tienen un valor equivalente, ya que ofrecen una experiencia total que, en función de su precio, resulta similar. Simplemente algunas atraerán a consumidores que buscan mayores prestaciones y están dispuestos a pagar un mayor precio, mientras que otras atraerán a los consumidores de menos presupuesto que buscan menores prestaciones.

La disyuntiva la tienen las marcas que están fuera de esa línea. Por encima de la línea, una marca ofrece mayores prestaciones por su precio, con lo cual tenderá a ganar cuota de mercado, sacrificando rentabilidad (para su nivel de prestaciones podría cobrar un mayor precio), y una marca que está por debajo de la línea, perderá cuota de mercado porque ofrece prestaciones insuficientes para el precio que cobra.


La mayoría de las marcas se encuentran fuera de la línea, y por ende tienen dos alternativas estratégicas según prioricen la cuota de mercado o la rentabilidad. Por ejemplo, el producto D está ganando cuota de mercado porque ofrece mayores prestaciones al mismo precio (ver gráfico anterior), con lo cual puede optar a dejar todo como está y seguir ganando cuota de mercado o puede decidir incrementar la rentabilidad (subiendo el precio o reduciendo alguna de las prestaciones para reducir los costes). El producto E está perdiendo cuota de mercado porque ofrece prestaciones muy bajas conforme al precio que tiene, con lo cual debe reducir el precio o incrementar las prestaciones, para así dejar de perder cuota de mercado, o en algunas circunstancias, puede preferir seguir maximizando la rentabilidad a costa de perder cuota de mercado.

En el siguiente gráfico podemos ver la propuesta de valor de las cámaras de fotos a mediados de los 1970s, cuando Canon identificó un nuevo segmento de consumidores (amateurs) que buscaba la calidad de las cámaras de 35 mm de más de 300 USD con la facilidad de uso y precio de las cámaras de 100 USD (8). Con ese segmento en mente desarrolló la Canon AE1, tratando de capturar la mayor cuota de mercado posible con una rentabilidad aceptable (redujo los costes quitando funcionalidades poco valoradas por los fotógrafos amateurs y reemplazando parte del metal con plástico). Finalmente excedió sus objetivos ya que rompió todos los récords de ventas con un total de 5 millones de unidades vendidas (una cifra sin precedentes en ese segmento) gracias a su propuesta de valor superior ocupando un espacio que estaba vacío.


Por lo general este análisis se hace para cada segmento de consumidores, ya que los beneficios que ofrece cada producto son valorados de manera diferente por cada segmento, y se incluyen todos los productos que pueden llegar a ser sustitutivos entre sí.

Un elemento importante de la propuesta de valor es que la empresa debe alinear todos sus productos, recursos y procesos para poder proveerla de manera rentable, eso incluye a todos los departamentos de la organización, no solo marketing.

Al ver que la PdV incluye todos los beneficios que un producto provee, alguien podría preguntarse por qué es necesario elegir un solo atributo para definir el posicionamiento y la USP. La respuesta está en el nivel de sobrecomunicación que existe hoy en día. Desde que nos levantamos estamos expuestos literalmente a miles de mensajes de miles de marcas diferentes. La única forma que tiene el cerebro de defenderse es filtrar todos los mensajes que son irrelevantes o confusos, con lo cual si una marca trata de comunicar varios mensajes diferentes terminará confundiendo a los consumidores (“¿ese coche consumía menos gasolina o era más rápido?”) y el cerebro ante esa confusión simplemente olvidará el mensaje. La única manera de sobrepasar esa barrera perceptual es enfocarse en un solo atributo, comunicándolo consistentemente en todos los puntos de contacto con el consumidor. Eso no quiere decir que en ciertos puntos de contacto no se pueda agregar información positiva adicional sobre el producto (por ejemplo, en la página web o en el packaging), pero siempre en forma subordinada al atributo principal elegido para el posicionamiento (se debe confirmar en tests con consumidores que la información adicional no “compite” o anula la percepción del atributo principal).

LA GRAN DIFERENCIA

Comparando los tres conceptos – USP, posicionamiento y PdV (propuesta de valor)- podemos ver que el primero es el más sencillo, ya que solo incluye un beneficio puntual que el producto ofrece de manera superior. Le sigue el posicionamiento, el cual además de considerar un atributo único, también hace una referencia a la competencia y su posición en la mente de los consumidores. Finalmente la PdV (propuesta de valor) incluye la experiencia total de compra y uso de un producto, incluyendo todos los beneficios positivos importantes del producto así como sus costes (incluyendo el precio).

El nivel de amplitud es una diferencia entre los tres conceptos. Pero la diferencia más importante es que los tres conviven en niveles diferentes: la USP es un concepto que nació y que se utiliza mayormente en la publicidad, el posicionamiento es un concepto que nació del marketing y que se utiliza en todos los puntos de contacto con el consumidor (incluyendo pero no limitándose a la comunicación) y la PdV es un concepto que nació en la estrategia corporativa y que se utiliza en toda la empresa, más allá del marketing. De esta manera, la USP es un concepto utilizado en la Estrategia de Publicidad, el posicionamiento en la Estrategia de Marketing y la PdV en la Estrategia de Negocio.




La más amplia, y la que primero se debe definir, es la Estrategia de Negocio. Entre otros elementos que deben ser definidos en esta estrategia se encuentra la propuesta de valor, la cual abarcará y definirá la estrategia a seguir por todos los departamentos de la organización. Una vez que se ha definido esa PdV (como parte de la Estrategia de Negocio) se debe desarrollar la Estrategia de Marketing, determinando en primer lugar el posicionamiento de la marca al elegir un atributo concreto en base a la situación con la competencia, para así seguir una estrategia que busque el liderazgo, el posicionamiento por oposición, el flanqueo, etc. Finalmente, al determinar la Estrategia de Publicidad se puede recurrir a la USP para facilitar la comprensión del mensaje por parte de los consumidores.

En síntesis, la propuesta de valor se define primero y abarca numerosos elementos, tantos positivos como negativos sobre el producto, el posicionamiento se define después, haciendo foco en un solo atributo -según la posición de la competencia- para utilizarlo en todos los puntos de contacto y finalmente se desarrolla la publicidad priorizando un elemento según los principios de la USP.

En algunos casos la Estrategia de Marketing forma parte de la Estrategia de Negocio y por ende el posicionamiento se determina inicialmente al desarrollar la propuesta de valor.

Ahora, si centramos el análisis específicamente en la Estrategia de Marketing, el concepto que se debe priorizar no es la USP ni la propuesta de valor sino el posicionamiento.

Al desarrollar la Estrategia de Marketing resulta incorrecto utilizar solamente la USP porque ésta no tiene en cuenta la posición actual de las marcas competidoras consolidadas en la mente de los consumidores y por ello es incapaz de reconocer anticipadamente estrategias que resultarán erróneas. Por ej, si vamos a lanzar un producto que es superior funcionalmente a otro, la USP dirá que debemos simplemente comunicar esa superioridad, pero ignorará si hay otra marca que ya está asociada a ese atributo en la mente de los consumidores. Cualquier esfuerzo por conquistar un espacio ya ocupado será inútil porque los consumidores lo rechazarán mentalmente. Volvo está fuertemente posicionado como el coche más seguro, BMW y Mercedes-Benz han tratado de posicionar algunos de sus modelos asociándolos con seguridad y han fracasado irremediablemente. En este caso se deben buscar espacios no ocupados por la competencia y elegir los atributos según nuestra ubicación en la escalera de marcas existentes (según seamos el líder, el segundo, el tercero o un competidor de nicho) algo que la USP no contempla.

También es incorrecto desarrollar la  Estrategia de Marketing utilizando solamente la propuesta de valor, porque si bien de ella se desprenden algunos elementos útiles que pueden ser aprovechados, la propuesta de valor enumera TODAS las experiencias de consumo de un producto (tanto positivas como negativas) y si intentáramos lograr que los consumidores asociaran nuestra marca a todos esos atributos lo único que lograríamos es confundirlos. En un mundo sobrecomunicado con una proliferación de productos brutal, aquella marca que quiera ser ‘todo para todos’ solo terminará siendo ‘todo para nadie’, ya que los consumidores solo recuerdan aquellos mensajes sobresimplificados.

Así, para desarrollar la  Estrategia de Marketing se debe priorizar el posicionamiento, ya que como hemos visto anteriormente, definirá qué segmentos de consumidores debemos perseguir y qué atributo es importante y no está asociado a la competencia en la mente de los consumidores, desarrollando todos los puntos de contacto de la marca en base a ese atributo, para así lograr un fuerte posicionamiento que inducirá a los consumidores a elegir nuestra marca sobre las de la competencia.

*****

Hemos visto cómo la propuesta única de venta (USP o “unique selling propisition”), el posicionamiento y la propuesta de valor son tres conceptos diferentes que muchas veces se confunden.

Aunque los tres conceptos están relacionados entre sí, son diferentes: los tres coexisten en distintos niveles y deben ser utilizados en contextos diferentes. Ahora que sabe distinguirlos puede utilizarlos en el contexto que corresponde: la propuesta de valor en la Estrategia de Negocio, el posicionamiento en la Estrategia de Marketing y la USP en la Estrategia de Publicidad.

Haciendo un uso correcto de esos conceptos se asegurará que su negocio sea exitoso, aprovechando ideas tan valiosas que han sido desarrolladas a lo largo de décadas.



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Fuentes:
(1) “Reality in advertising”, Rosser Reves, Alfred Knopf Inc, 1961
(2) Advertising Age, The advertising century report, 1999
(3) “The art of writing advertising”, Denis Higgins, McGraw-Hill, 2003
(4) “Positioning is a game people play in today’s me-too market place", Industrial Marketing, Vol.54, No.6, June 1969, pp. 51–55.
(5) “Delivering Profitable Value : A Revolutionary Framework to Accelerate Growth, Generate Wealth, and Rediscover the Heart of Business”, Michael J. Lanning, Basic Books, 2000
(6) “An introduction to the market-focused philosophy, Framework and methodology called Delivering Profitable Value”, Michael Lanning, White paper, The DPV Group, LLC, 2011
(7) "Delivering value to customers”, Harvey Golub, Jane Henry, Michael J. Lanning and Edward G. Michaels, McKinsey quarterly, Junio 2000
(8) "A business is a value delivery system”, Michael J. Lanning and Edward G. Michaels, McKinsey staff paper, no. 41, June 1988


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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en
http://www.marketisimo.com/

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6 dic. 2011

7 desafíos para los directores de marketing

Por César Pérez Carballada




En un mundo donde la única constante es el cambio, los responsables del departamento de marketing deben adaptarse constantemente a nuevas tecnologías, nuevos medios y nuevos desafíos.

Hoy en día los directores de marketing navegan en un océano digital donde deben lidiar con más opciones y más información que nunca antes. Actualmente se crea en dos días tanta información como desde el origen de la civilización hasta el año 2003 (1).

Los directores de marketing tienen que gestionar un volumen y variedad de datos inconmensurables. También tienen que utilizar herramientas y tecnologías que sus hijos muchas veces comprenden mejor que ellos, todo en un entorno fugaz donde el director ejecutivo de marketing promedio duraba, antes de la crisis, menos de dos años en su cargo (2) (con la crisis esa duración se ha alargado).

Para entender la realidad de los directores de marketing en este contexto de rápido cambio, IBM ha realizado hace pocos meses una encuesta (3) entrevistando a 1.734 CMO (Chief Marketing Officer) o Directores de Marketing de 19 sectores en 64 países para identificar sus objetivos y los retos a los que se enfrentan.

Llamativamente no ha habido una gran dispersión de datos y los directores de marketing han coincidido en sus respuestas, más allá del país en el que están o en el sector en el que trabajan.

Analizando las respuestas de los ejecutivos se pueden extraer las 7 conclusiones más relevantes (algunas no están en el informe, las hemos desarrollado de las cifras presentadas):

1) PREPARACIÓN EN LOS TEMAS CLAVE


El 79% de los ejecutivos de marketing entrevistados creen que el nivel de complejidad será alto o muy alto en los próximos años, pero solo el 48% se siente preparado para afrontarlo.

Los retos para cuales los ejecutivos creen estar menos preparados son la explosión de datos y las redes sociales.


Al preguntarles a los directores de marketing sobre el impacto que tendrían esos elementos en la función del marketing en los próximos años, han respondido que los retos con mayor impacto están también entre aquellos para los cuales están menos preparados.

En el siguiente gráfico vemos en el eje horizontal el impacto esperado de los diferentes elementos (% de los CMOs que lo eligieron dentro de los 5 factores principales), y en el eje vertical el nivel de preparación (% de CMOs que dicen no estar preparados).


Así, arriba a la derecha, vemos los factores que tendrán más impacto y para los cuales los ejecutivos dicen estar menos preparados: las redes sociales, la proliferación de canales/dispositivos y la explosión de datos. Esos 3 son los factores prioritarios en los cuales deben enfocarse los directores de marketing (alto impacto-baja preparación).

“Necesitamos gestionar la caja abierta de las redes sociales y la transparencia que aporta. La comunicación a través de las redes sociales es completamente diferente de las herramientas o canales de comunicación tradicionales” explica en el estudio un director de marketing del sector de productos de consumo de Polonia. Reflejando el impacto de las redes sociales, un director de marketing del sector aeroespacial y defensa de Estados Unidos advirtió: “el riesgo es enorme, tanto si se produce como si no. No debe cometerse el error de pensar que se reduce el riesgo cuando se intenta no gestionarlo”.

El aumento del volumen de datos es otro de los factores que tendrá impacto en el marketing para el cual los ejecutivos dicen no estar preparados. “Uno de nuestros retos más grandes se encuentra en el análisis de datos. Por la complejidad y el tamaño de nuestra organización, nos hemos quedado atrás” admitió un ejecutivo de marketing del sector de productos de consumo de Estados Unidos. Ciertamente no es el único. “En esta era de complejidad e incertidumbre, existe un grave riesgo de ‘perder el norte’ intoxicados por la sobrecarga de datos y sufriendo indigestión” explica el director de marketing de una empresa española de diseño y productos para el baño.

2) ESCUCHAR A LOS CONSUMIDORES

Consultados sobre las fuentes que utilizan al tomar decisiones estratégicas, los directores de marketing respondieron lo siguiente.


Al analizar estos números podemos extraer tres conclusiones principales:

- La mayoría de los directores de marketing viven aún en la prehistoria digital
Menos de la mitad de los ejecutivos tienen en cuenta las opiniones generadas por el consumidor (generalmente en las redes sociales o sitios especializados) o las opiniones y clasificación de terceros (típicamente revisiones en sitios de Internet).
¡Solo el 26% de los ejecutivos utiliza los blogs como fuente de información!
En un mundo digital donde la información se actualiza a tal velocidad que cuando es publicada en una revista o un libro ya es obsoleta, el entorno natural para encontrar los datos más importantes es Internet, pero la mayoría de los ejecutivos no utiliza ese medio para escuchar a los consumidores, con lo cual todavía viven en la ignorancia digital.

- 1 de cada 5 directores de marketing NO escucha a sus consumidores
En el punto anterior vimos que la mayoría de los ejecutivos no tiene en cuenta a los medios digitales, pero el 18% de los directores ni siquiera utilizan la tradicional investigación de mercado. Es decir que ese casi 20% de ejecutivos de marketing toma decisiones que tienen como destinatario a los consumidores sin tener en cuenta en absoluto qué dicen, piensan o hacen esos consumidores.

- Personas, no solo números
La analítica de cliente es considerada por el 74% de los ejecutivos, así como los comentarios del departamento de atención al cliente por el 69%, pero esa información presenta generalmente datos agregados de los consumidores, mostrando grandes tendencias y análisis cuantitativos que son necesarios, pero no explican el por qué de la realidad. Solo entendiendo las razones detrás de los números se pueden desarrollar campañas de marketing que sean efectivas. Para entender a los consumidores y las razones por las cuales actúan del modo en que lo hacen son necesarios los estudios cualitativos, pero menos de la mitad de los ejecutivos recurre a ese tipo de estudios para guiar las decisiones estratégicas: los tradicionales ‘focus groups’ son utilizados solo por el 54% y las opiniones/clasificaciones de los usuarios en Internet solo por el 42%. Es decir que a la mitad de los ejecutivos no les preocupa entender por qué los consumidores se comportan de la manera en que lo hacen.

3) DESCONEXIÓN CONSUMIDORES - EMPRESA

Aunque es esencial saber qué piensan los consumidores, eso no basta. Una organización también tiene que actuar en base a lo aprendido, y hacerlo antes que la competencia. En la actualidad, es fácil que clientes insatisfechos se vayan a otra parte, como son perfectamente conscientes los directores de marketing. De ahí que su máxima prioridad a la hora de priorizar la gestión hacia las tecnologías digitales sea mejorar la fidelidad del cliente/opiniones favorables así como usar las redes sociales y aplicaciones para las tabletas/móviles.


Más de la mitad (56%) de los directores de marketing piensa que las redes sociales son un canal clave para atraer nuevos clientes, pero muchos de ellos no tienen ni idea qué significa que una persona sea “seguidora” de la marca o de la organización. Al preguntarles al respecto, casi el 70% de los ejecutivos asume que los clientes interaccionan con ellos a través de las redes sociales para obtener información, expresar una opinión o sentirse conectado a sus marcas – mientras que, en realidad, los clientes están más interesados en recibir un valor tangible. En efecto, cuando se les pregunta a los consumidores por qué eligen seguir a una empresa, las razones más importantes que citan son ‘obtener descuentos’ (61%) y ‘hacer compras’ (55%). Solamente el 33% buscan empresas para ‘sentirse conectados’.

Esto muestra la gran desconexión entre los consumidores y las empresas en las redes sociales (unos buscan beneficios concretos, los otros ofrecen simple información). Es más, relacionarse y atraer a los clientes no se limita a comunicarse con ellos. También incluye ayudarles a disfrutar de los productos y servicios que han adquirido y a colaborar con ellos para crear conjuntamente nuevos productos y servicios. Pero el estudio muestra que menos de la mitad de las organizaciones encuestadas utilizan actualmente las redes sociales para llevar a cabo estas actividades.

4) LA CULTURA/COMUNICACIÓN INTERNA

En la era digital las comunicaciones internas de la empresa pueden ser rápidamente publicadas en Internet y quedar al alcance de todos. Esto ocasiona un mayor riesgo y una mayor responsabilidad en la gestión de esas comunicaciones, lo cual requiere un cambio cultural interno. Tal como explica un ejecutivo de una empresa de comida rápida: “Tenemos que gestionar la reputación de la marca en el contexto de la vulnerabilidad causada por el nuevo mundo digital, siendo honestos, transparentes y auténticos”.

La mayoría de los directores de marketing cree que la transparencia que ha engendrado la revolución digital requiere que la función de marketing realice como mínimo cinco cambios clave.


Estos cambios reflejan la forma en la que está evolucionando el rol del director de marketing. Durante muchas décadas el trabajo del ejecutivo de marketing se limitaba a comercializar los productos y servicios de una organización. En la actualidad, empieza en el marketing dentro de la propia organización. Tal como explica el director de marketing del sector de mercados financieros en EE.UU.: “Tradicionalmente, el carácter y la cultura corporativa se gestionaban en RR.HH., pero no pueden seguir estando ahí en un entorno digital. El mundo de los mensajes internos y externos separados ya no existe. Las acciones, los memorandos y las decisiones internas pueden afectar a la marca igual que una campaña publicitaria”.

5) LA CORONACIÓN DEL ROI

Un elemento clave que ha sido muy discutido en los últimos tiempos es la medición del éxito de las actividades del marketing.

Anteriormente, en muchas organizaciones era suficiente con mostrar el nivel de recordación de una campaña de publicidad, la percepción de la marca o el tráfico de la página web, esos días se fueron para no volver.

Los directores de marketing están cada vez más sujetos a una mayor presión para brindar evidencias cuantificables de cómo los gastos en marketing ayudan a la empresa a lograr sus objetivos. Los ejecutivos de marketing son conscientes de que adquirirán mayores responsabilidades financieras y creen que el ROI (retorno de la inversión) se convertirá en la métrica del éxito más importante en los próximos años.


Si tienen que utilizar sus presupuestos de la forma más eficiente posible, los directores de marketing necesitan conocer las iniciativas que ofrecen los mejores retornos. En otras palabras, necesitan saber en qué deben dejar de invertir y en qué deben aumentar la inversión.

Más allá de que esto debería haber sido así desde hace mucho tiempo, es saludable que una mayoría de los ejecutivos de marketing finalmente considere al ROI como la medida de éxito más importante para medir su función. Sin embargo, habrá que resolver la brecha de capacidades, ya que como vimos en el primer gráfico de este post, solo el 44% de los directores de marketing se sienten suficientemente preparados para gestionar la creciente importancia del ROI.

“Es difícil medir el ROI de nuestros esfuerzos de marketing porque no tenemos las herramientas adecuadas que nos proporcionen el análisis” admitió un director de marketing del sector de la electrónica de Bélgica. Un ejecutivo de marketing del sector de los productos industriales de Estados Unidos coincidía: “El ROI del marketing es el ‘Santo Grial’. Aún no lo hemos conseguido e intentamos encontrar las fórmulas que nos permitan obtenerlo”.

6) RESPONSABILIDAD CON AUTORIDAD

Si los directores de marketing deben responsabilizarse del retorno del marketing, también deben tener una influencia significativa en las cuatro Ps: promoción, productos, lugar (place) y precio. Para poder exigir responsabilidad sobre un resultado, se debe brindar la autoridad sobre él en primer lugar. Sorprendentemente, no es así en muchos casos.

Según respondieron en el estudio, los directores de marketing ejercen una gran influencia en las actividades promocionales como la publicidad, las comunicaciones externas y las iniciativas de redes sociales pero, en general, juegan un papel menor en la definición de las otras tres Ps. Menos de la mitad de los participantes tiene gran influencia en las partes clave del proceso de definición de precios. De manera similar, menos de la mitad tienen un gran impacto en los ciclos de desarrollo de productos o en la selección de canales.


No solo se les debe dar a los directores de marketing la autoridad sobre los temas cuyos resultados después serán su responsabilidad, sino que además se debe aprovechar su conocimiento de los consumidores. ¿Quién sabrá más que el departamento de marketing sobre las preferencias de los consumidores en el momento de elegir un canal? Pero la mitad de los ejecutivos de marketing no tienen una gran influencia en las decisiones de canales. ¿Quién mejor puede analizar el valor de un producto para el consumidor, elemento clave al determinar un precio? Sin embargo solo un tercio de los ejecutivos de marketing tiene una gran influencia en el proceso de precios en la empresa.

7) MEJORAR LAS CAPACIDADES PERSONALES


Al opinar sobre la necesidad de mejorar sus capacidades personales, los directores de marketing muestran una contradicción.

Por un lado (como vimos) creen que los elementos tecnológicos (redes sociales, explosión de datos, proliferación de canales y dispositivos) son los que mayor impacto tendrán en el marketing en los próximos años, así como el ROI será la variable de medición clave, y por otro lado creen (como vimos) que no están preparados para gestionar esos cambios tecnológicos o la utilización del ROI, con lo cual sería lógico que plantearan como necesidad la mejora en la capacidad personal en esas áreas. Sin embargo muchos directores de marketing parecen reticentes en este sentido.

Cuando en el estudio se les preguntó que necesitarían para tener éxito personalmente en el futuro, la competencia tecnológica, la experiencia en las redes sociales y la base financiera aparecen al final de la lista. Dan mucha más importancia a los rasgos de liderazgo tradicional.


Evidentemente los ejecutivos de marketing también necesitan estos rasgos tradicionales. No obstante, el peso de la evidencia en el estudio – que describe lo que los mismos directores de marketing consideran como aspectos cruciales a los que se enfrentan sus empresas y su profesión – sugiere que las habilidades tradicionales no serán suficientes. Para destacar en una era que se define por su uso de la tecnología, formas innovadoras de interacción social y responsabilidad financiera (ROI), los ejecutivos de marketing tendrán que ser más competentes en estas áreas clave.

*****

El rol del director de marketing se está expandiendo a medida que la revolución digital transforma las dinámicas del mercado. En ese contexto los directores de marketing perciben claros desafíos que requieren habilidades que no tienen y que deben adquirir rápidamente si no quieren que sus empresas se queden atrás.

En este proceso de adaptación es necesario un ajuste de las capacidades personales que permitan un entendimiento de las nuevas tecnologías digitales y así aprovechar su potencialidad para escuchar y relacionarse con los consumidores. También es necesario un replanteamiento del rol del departamento de marketing dentro de la organización, asumiendo la autoridad sobre temas que tradicionalmente no afectaban a los consumidores pero que ahora pueden influenciar más que un anuncio en TV y sobre los cuales se le exigirán resultados.




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Fuentes:
(1) Siegler, M.G. ‘Eric Schmidt: Every 2 Days We Create As Much Information As We Did Up to 2003.’ TechCrunch. 4 de agosto de 2010.

(2) ‘Average Chief Marketing Officer Tenure Hits New High: 42 Months.’ SpencerStuart. 24 de mayo de 2011.

(3) Del reto al éxito. La transformación de marketing en la era digital. The Global Chief Marketing Officer Study. IBM. Encuesta en 64 países a 1.734 CMOs de 19 sectores. Entrevistas personales, Febrero-Junio 2011.



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Autor: César Pérez Carballada
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22 nov. 2011

El chantaje a las marcas

Por César Pérez Carballada




Casi todos en el mundo del marketing en España están al tanto de lo ocurrido en el programa “La Noria”.

Todo comenzó cuando este programa “del corazón”, “de prensa rosa” o como se lo quiera llamar decidió entrevistar a la madre de un menor condenado por encubrir un asesinato, pagándole 9.000 € tal como es costumbre en este tipo de programas.

Hasta ahí hubiera sido una entrevista más de estos programas cuyo contenido no es precisamente elogiable.

Pero esta vez fue distinto. Un periodista llamado Pablo Herreros, ante la repulsa que le produjo esa entrevista, decidió organizar una campaña de boicot desde su blog contra el programa de TV, pero en lugar de simplemente llamar a un boicot de audiencia tuvo una idea original: atacar la fuente de ingresos del programa, es decir, los anunciantes. Para ello publicó una carta-petición invitando a los internautas a firmarla, donde les exigía a los anunciantes que retiraran sus anuncios del programa amenazándolos con un boicot masivo contra sus productos si no pedían perdón y retiraban la publicidad del programa.


La gran mayoría de los vídeos o historias en Internet no obtienen gran difusión, pero esta petición logró una viralidad inédita explotando en la red como el fuego siguiendo un reguero de pólvora.

En pocos días más de 17.000 personas ya habían firmado la carta y algunas de ellas estaban dejando mensajes directamente en los perfiles de Facebook y Twitter de los anunciantes.

Pasaron solo 3 días hasta que la primera empresa anunciante decidió retirar sus anuncios del programa: Campofrío, a la que siguieron Puleva, Bayer, Nestlé y Panrico entre muchas otras. A los 5 días desde del inicio de la campaña-boicot, el periodista que había empezado todo intuyó que su humilde post estaba alcanzando más repercusión de la esperada, y trató de cambiar el tono de la carta, aclarando que su intención “no es ir en contra, sino a favor de” y diciendo que se arrepentía de la amenaza de boicot en la carta pero como la petición “ya había sido firmada por mucha gente” decidió dejarla como estaba.



La campaña había tocada la fibra íntima de mucha gente que estaba actuando en consecuencia. Como decía el periódico El Mundo en su editorial del 19 de Noviembre de 2011: “es el síntoma del hartazgo de gran parte de la sociedad con el modelo de negocio de la cadena en que se emite”. Las redes sociales bullían con el tema e infinidad de medios masivos (prensa, TV) comenzaron a darle difusión a la noticia del boicot publicitario incrementando aún más su popularidad.


Finalmente pasó una semana y llegó el turno de un nuevo programa de “La Noria”. La expectativa ante la réplica fue tal que ese sábado el programa logró la mejor cuota de pantalla de toda la temporada, con un 18,6% y 2,4 millones de espectadores. Si bien en el programa se tocaron otros temas, cuando Jordi González, su presentador, leyó un comunicado defendiéndose, el programa alcanzó una audiencia récord absoluta de 3,4 millones de espectadores: como era de esperar, la campaña había incrementado el interés del programa y más gente que nunca lo estaba viendo. Sin embargo, la cantidad de anunciantes cayó de 54 a 18, con una pérdida del 64% de los segundos de publicidad (de 1946 a 698 segundos) y una pérdida de ingresos estimada en 228 mil €.

Muchas de esas empresas, además de retirar sus anuncios, cumplieron con la otra exigencia de la carta, pidiendo disculpas públicas alegando que “no pueden conocer de antemano los contenidos de los programas en los que emiten su publicidad”.

La presión y las acusaciones continuaron en Facebook y Twittter contra los restantes anunciantes, por lo cual muchos de estos, como El Corte Inglés, Chevrolet, Decathlon y Audi, decidieron quitar sus anuncios y en el programa de la semana siguiente solo hubo 5,3 minutos de publicidad y 6 anunciantes, dos de los cuales se apresuraron a decir que su presencia se había debido a un error “de la agencia de medios”.

Esa debacle en anunciantes significó que el programa pasara de tener la semana antes del fatídico reportaje unos 60 anunciantes, 2.663 segundos de publicidad y una facturación estimada de 474 mil € a tener, dos programas después del incidente, solo 6 anunciantes (-90%), 320 segundos de publicidad (-88%) y una facturación estimada de tan solo 84 mil € (-82%).

La presión continuó sin cuartel y en la tercera semana tras el incidente finalmente el programa se quedó sin anunciantes cuando la última empresa (Paramount Pictures) declaró que también retiraba sus anuncios. Así, a no ser que nuevos anunciantes entren al programa, “La Noria” no tiene anunciantes ni facturación desde esta semana.


Estos acontecimientos nos muestran un gran ejemplo de cómo las redes sociales amplifican las opiniones de los consumidores. A diferencia del mundo tradicional, donde las comunicaciones eran unidireccionales, hoy las redes sociales permiten que las comunicaciones sean multi-direccionales. La forma en que se propagó esta acción habla por sí sola: una persona publica un post en un blog, el post es mencionado en Menéame, uno de los comentarios en ese sitio le da la idea al autor del blog de atacar a las marcas, así escribe un post que es rápidamente reflejado en Twitter entre sus 8.000 seguidores, expandiéndose a su vez entre los seguidores de éstos, la petición se sube en la plataforma Actuable, donde la comienzan a firmar de forma digital otras personas, en paralelo comienza el “ataque” a las marcas en Facebook y Twitter logrando que éstas claudiquen y retiren sus anuncios del programa.

Hace unos años, cuando todas estas páginas de Internet no existían, una persona indignada simplemente podía enviar una “carta del lector” que pasaba desapercibida. Hoy en día una sola persona puede desencadenar un efecto en cadena que arrastra a miles de personas. Esta es la verdadera revolución 2.0.


Pero todo este tema también es un ejemplo de cómo ese gran poder de los consumidores puede llevar a las empresas a renunciar a su potestad de tomar decisiones independientes.

Pocos estarán en desacuerdo al calificar al programa “La Noria” como telebasura, incluso muchas personas entre sus millones de espectadores probablemente estén de acuerdo con esa calificación. Pocos estarán en desacuerdo en que la TV sería mejor si no existieran esos programas. Sin embargo, ¿es suficiente la opinión de algunos para privar a los millones de espectadores que tiene el programa de mirarlo cada sábado? ¿Es suficiente con que a muchos les parezca que esos programas desmejoran la TV para forzar a los anunciantes a quitar sus anuncios?

Aquí debemos separar dos discusiones diferentes que se tienden a mezclar.

En primer lugar está la discusión sobre la existencia de estos programas y sus decisiones (como por ej, pagar a sus invitados). Si bien la campaña en contra de “La Noria” se inició criticando exclusivamente el pago a la madre de un criminal, pronto las críticas se generalizaron en Internet contra el programa y contra la telebasura en general (basta ver los comentarios en Facebook o Twitter para observar que el 99% de los comentarios son contra la telebasura).


En esta discusión de un lado están quienes dicen que la telebasura es muchas veces denigrante y que, en este caso concreto, promueve el crimen al premiar con el pago de una entrevista al familiar de un criminal, por otro lado están quienes defienden la libertad de expresión diciendo que estos programas solo están contando un ángulo diferente de una noticia periodística y que no se los puede juzgar por un error aislado.

Ambas posturas tienen sus defensores y la discusión en detalle excede el ámbito de este post. Pero más allá de que se opine en uno u otro sentido, no se debe confundir esta discusión sobre la telebasura y el enriquecimiento de los delincuentes con otra discusión completamente diferente: el derecho de los anunciantes a poner sus anuncios donde quieran.

En esa discusión sobre los anunciantes hay tres elementos principales.

Primero, los anunciantes, como ellos mismos han dicho, no conocen el contenido de los programas donde emitirán sus anuncios, y pretender que así fuera no sería razonable, ya que a veces ni los propios programas saben de antemano el contenido específico que emitirán (especialmente los programas que emiten en vivo). Esto no es una excusa sino simplemente una realidad. Un anunciante compra un espacio publicitario a cierta hora en cierto canal, sin saber cuál será el contenido específico que antecederá o sucederá al anuncio. Acusar a un anunciante por un contenido que desconoce y no controla es un error conceptual.

Segundo, aún sabiendo el contenido de un programa, si una empresa pone un anuncio no necesariamente está apoyando lo que se diga en ese programa. Cuando una empresa se anuncia en un documental sobre la trata de personas no significa que apoye esa actividad o cuando se anuncia en una película sobre el apartheid no significa que apoye al racismo, aún cuando las productoras les hayan pagado a algunos de los traficantes para ser entrevistados o a algunos partícipes del apartheid para profundizar el tema y escribir el guión. De nuevo, una cosa es que nos parezcan aberrantes esos temas (que lo son) pero otra muy diferente es que pensemos (equivocadamente) que las empresas que se anuncian en esos programas apoyan esas conductas despreciables.

Tercero, en este caso concreto, muchos indicios hacen suponer que la verdadera razón de la retirada general de anuncios no se debió tanto al contenido sino a la reacción de la gente en las redes sociales. Por un lado, si los anunciantes realmente estuvieran en contra de la telebasura o del pago a gente cercana a criminales, no solo quitarían sus anuncios de “La Noria” sino de tantos otros programas similares, cosa que no han hecho. Por otro lado, si realmente estuvieran en contra de la persona en particular que fue entrevistada en ese programa entonces también hubieran retirado sus anuncios de los otros programas en otros canales donde fue entrevistada anteriormente cobrando cifras similares, cosa que no hicieron cuando ocurrió. Para ser claros: las empresas retiraron sus anuncios por la presión de la gente.

Así, aceptando el hecho de que los anunciantes se vieron “forzados” a retirar sus anuncios no tanto porque querían sino por la presión de ciertas personas, entonces han sentado un peligroso precedente porque, como han dicho algunos medios, se trató simplemente de un chantaje (del francés chantage: amenaza de difamación pública o cualquier otro daño para obligar a actuar de una determinada manera).


Más allá de las opiniones, la realidad objetiva es que un grupo de personas ha amenazado a las empresas (“si no se adhirieran a nuestra propuesta, promoveríamos un boicot a sus productos”) porque no les gusta el contenido de un programa y las empresas han aceptado ese chantaje con demasiada facilidad.

De nuevo, no se trata aquí de emitir un juicio de valor sobre la telebasura o este reportaje en particular (como dijimos, esa es otra discusión) sino de la libertad de las empresas para poner anuncios donde quieran.

Si, como vimos, las empresas no conocen, no controlan o no apoyan el contenido de un programa, ¿por qué deberían poner o quitar un anuncio según ese contenido? La publicidad es algo diferente al contenido. La publicidad busca un determinado segmento de consumidores, y si ese grupo buscado está en cierto programa, el contenido del mismo no debería ser tan relevante porque la publicidad no es el programa.

Si una empresa tiene como segmento objetivo a los millones de personas que ven “La Noria” y considera que es eficiente poner un anuncio en ese programa (por su coste y GRPs), ¿por qué no puede hacerlo?

Es más, aunque el coste por GRP fuera excelente pero por alguna otra razón no económica una empresa decidiera quitar sus anuncios del programa, también podría hacerlo libremente, pero es inaceptable que quite sus anuncios por un chantaje de un grupo de activistas.


Ya de por sí nunca se debería aceptar un chantaje, pero menos aún cuando sus argumentos no se sostienen (los anunciantes no conocen y/o no apoyan los contenidos de los programas).

También debemos reconocer que (lamentablemente) muchas empresas compran medios sin seguir objetivos de coste por GRP o muchas veces sin siquiera definir con precisión su segmento objetivo, con lo cual, como a las hojas que lleva el viento, les da más o menos lo mismo poner sus anuncios en un sitio que en otro, con lo cual la decisión de retirar sus anuncios fue tan insubstancial como ponerlos en primer lugar.

Alguien podría argumentar que el coste de enfadar a 32.000 personas (esa es la cantidad de firmas en la carta-petición) no justifica los anuncios en un programa. Pero para que eso fuera cierto habría que confirmar cuántas de esas personas realmente llevarán la próxima vez que vayan al supermercado la lista con las 54 marcas que se anunciaron para no comprarlas. ¿Cuántas de las 32.000 personas que firmaron la carta van a acordarse y decir “ah, no, este yogur está en oferta pero no lo compro porque apareció en una publicidad en ‘La Noria’”? Lo más probable es que la gran mayoría de quienes firmaron esa carta sigan viviendo su vida normalmente y simplemente la hayan firmado para mostrar su disconformidad con la telebasura en general (algo que se comprueba al leer sus comentarios en las redes sociales). Pero por otro lado están los 2,4 millones de espectadores del programa que sí son parte del segmento objetivo de las marcas (sino no se anunciarían en ese programa en primer lugar) y del cual un porcentaje importante ahora no comprará el producto porque sencillamente no ha visto la publicidad (si la publicidad no generaba ventas, entonces no debía emitirse en ningún programa).

Nuevamente, y a riesgo de sonar repetitivo: no se trata de justificar el reportaje de “La Noria” ni defender a la telebasura (un tipo de programa que pocos defenderían por su calidad) sino de separar esa discusión de la libertad de los anunciantes.

Si, como vimos, la retirada de los anunciantes fue más por la presión de la gente que por la entrevista en sí, ¿quién evitará que mañana se organice otro chantaje cuando a alguna persona no le guste otro contenido? Como muestra valen algunos comentarios en el perfil de Facebook de una de estas empresas que retiraron sus anuncios: “felicidades por la decisión. Ahora a por Sálvame.”, “espero que amplíen su decisión al programa Sálvame, es soez en sus contenidos y en la forma de hablar de todos los colaboradores.”, “me gustaría que todas estas marcas abandonaran tele 5”.

Un usuario de Twitter le dijo a Pablo Herreros, el periodista que comenzó todo: “Alguien cree que se puede hundir telecinco por 15000 firmas?” (sic) a lo que él respondió: “Cuando prendes la mecha, no sabes qué es lo siguiente que la turba querrá hacer con el fuego”.


Los anunciantes no pueden dejar sus planes de marketing en manos de “la turba con el fuego".

Evidentemente, hay diferentes grados de equivocación. No es lo mismo ser uno de los primeros anunciantes en retirar los anuncios (cuando todo comenzaba y era el mejor momento para plantear la discusión) que ser uno de los últimos, cuando los demás anunciantes ya se habían retirado, incrementando así la presión mediática sobre los que quedaban (el tema no fue noticia en los medios masivos por el reportaje, ni por la presión en las redes sociales, el tema fue noticia solo después de que las primeras empresas empezaron a retirarse). Llegado este punto, por más que tuvieran la razón de su parte, lo mejor para los pocos anunciantes que resistían era probablemente arriar las banderas y reservar las fuerzas para otra batalla.

Parte del éxito de la campaña de boicot a “La Noria” se debió a la astucia de sus organizadores al utilizar las redes sociales para el ataque, un medio que la mayoría de las empresas no entiende ni sabe gestionar adecuadamente. Es fácil imaginar a los ejecutivos de las empresas entrar en pánico al verse atacados en sus perfiles de Facebook y Twitter. Sumando su falta de conocimiento de las redes sociales a las historias de desastres en la gestión de crisis en estos medios, ni se plantearon la cuestión de fondo y salieron corriendo a retirar sus anuncios. Un principio básico en las redes sociales dice que se debe “escuchar” pero en ningún lugar dice que se deba decir siempre que sí.

En el camino estas empresas perdieron de vista la cuestión de fondo: ¿tenían derecho esas personas a chantajearlos en primer lugar? Los anunciantes perdieron la oportunidad de dar el debate de fondo: la distinción entre contenido y publicidad. Además sentaron un precedente peligroso porque la próxima vez que a alguien no le guste algún contenido sobre el cual las empresas no tienen ningún control, volverá a chantajearlos, con lo cual al final del día el plan de medios dejó de ser gestionado por la empresa y pasó a ser decidido por “la turba”.


Un error similar cometió GAP en EE.UU. el año pasado cuando decidió retirar su nuevo logotipo después de que la gente se opusiera en las redes sociales. Si bien en aquel caso el lanzamiento del nuevo logo tuvo innumerables errores, el retirar tan rápidamente el logotipo fue un error adicional, tal como hizo notar Lucy Kellaway en el Financial Times: “(GAP) no debería haber capitulado. Al conceder el triunfo a los usuarios, ha hecho un flaco favor a otras empresas. A partir de ahora, a las compañías les va a resultar más difícil insistir en el derecho de su directiva a dirigir. Escuchar a los clientes es una cosa, cuando votan con sus carteras. Pero los logotipos de las empresas no deberían diseñarse democráticamente en Twitter. Si los gestores se dejan asustar por la muchedumbre, quedarán mutilados, el cambio será más difícil que nunca, y el status quo siempre prevalecerá.”

Lo mismo aplica al plan de medios. Cuando las empresas, por temor o desconocimiento de las redes sociales, sucumben al chantaje y dejan que su plan de medios sea administrado por personas ajenas a la empresa, están cediendo a la amenaza de los activistas, cuyos intereses no coinciden con los de la empresa y, en el camino, le están haciendo flaco favor a sus accionistas, el único grupo de personas que debería aprobar el plan de medios, la estrategia de marketing y cualquier otra acción acometida por la empresa.

En resumen, todos estos acontecimientos nos han ilustrado el poder de las redes sociales, y cómo la comunicación ya no es unidireccional: una sola persona puede prender la chispa que encienda un fuego que arrase con un programa completo. Esto debe servir de lección a los propios programas para que auto-regulen cierto contenido si no quieren sufrir las consecuencias (“La Noria” solo representa 4% de la facturación de Tele 5, pero ¿qué pasaría si el boicot se extiendiera a “Sálvame”, que representa el 25% de los ingresos del canal?).

Este episodio también nos ha mostrado el error de los anunciantes, que lejos de mostrar coraje y plantear el debate de fondo (publicidad vs. contenidos) han decidido sucumbir al chantaje renunciando a la gestión de su plan de marketing y sentando un peligroso precedente.


UPDATE: El programa La Noria se emitió un fin de semana sin publicidad, y en los fines de semana siguiente algunos anunicantes decidieron regresar (por ej, Vitaldent), así como algunos otros anunicantes nuevos comenzarona emitir sus anuncios en ese espacio (por ej, Isabel, Burger King y otras marcas menores). Los activistas de Internet concentraron sus críticas en los anunciantes grandes logrando que Isabel y Burger King también se retractaran, pero los anunciantes pequeños continuaron con su publicidad.

UPDATE 2: El día 14 de enero de 2012, a poco más de dos meses desde el inicio del boicot, la cadena Telecinco decidió reemplazar a La Noria por otro programa llamado El Gran Debate en el horario de los sábados entre las 22 y las 00 hs (La Noria continuará a partir de las 00 hs). Este nuevo programa tendrá el mismo conductor, será producido por la misma productora y tendrá a los mismos invitados que La Noria, es decir, han partido a ese programa en dos, cambiándole el nombre de 22 a 00 hs para intentar que los anunciantes regresen al prime-time del sábado.


UPDATE 3: En noviembre de 2012, la cadena Telecinco -a través de su dueña Mediaset España-  inició una querella contra el periodista Pablo Herreros (quien comenzó la campaña en contra de las marcas) por presuntas coacciones y amenazas a los anunciantes, responsabilizándolo por haber perdido 3,6 millones de euros. Esta acción desató una campaña en Internet defendiendo al periodista y pidiendo a las marcas que retiraran su publicidad de todos los programas de la cadena, la cual logró más de 170.000 firmas en pocos días. Ante esta presión y el escándalo provocado en las redes sociales, Mediaset (Telecinco) finalmente negoció con el periodista retirar la demanda (como mediador estuvo el Director de Comunicación de Coca-Cola), a cambio de que el periodista reconociera en un comunicado público que "los anunciantes no pueden ser responsabilizados de los actos de los medios de comunicación en los que publicitan sus productos". Curiosamente una conclusión muy parecida a la que publicamos en el post original aquí hace más de un año.







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14 nov. 2011

Diferenciación - El imperativo del marketing

Tras la gran recepción del post explicando cómo pueden diferenciarse las marcas, hemos re-editado el artículo en versión eBook (PDF).

Lo puede descargar gratis aquí:


(formato pdf, 2,2 mb)


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7 nov. 2011

Marca, posicionamiento y branding son cosas diferentes

Por César Pérez Carballada




En el mundo del marketing solemos utilizar términos técnicos que sirven para definir conceptos precisos.

Algunos critican, con algo de razón, que se utilizan muchas palabras de moda (“jargón” en inglés) las cuales, sin tener sustancia propia, son utilizadas por una multitud de consultores, ejecutivos de empresas y supuestos gurús que obtienen grandes beneficios al escribir libros y dar conferencias sobre ellas.

Esa tendencia a tener palabras propias –más allá de que tengan o carezcan de sustancia- no es exclusiva del marketing, y todos los profesionales que trabajan en las empresas utilizan sus propios términos técnicos, incluyendo a Finanzas, Producción, RRHH, etc.


El problema del marketing es que a veces algunos términos básicos se utilizan mal, a pesar de que existen desde hace muchos años. Basta ver las publicaciones del tema o escuchar ponencias en conferencias de marketing para descubrir cómo conceptos como posicionamiento, marca, “branding”, identidad de marca, reconocimiento de marca, slogan y diferenciación son maltratados, desdibujando su significado, volviéndose más opacos y, con cada mala utilización, perdiendo un poco de importancia.

Una popular publicación online de marketing dice “el posicionamiento está relacionado (…) con el lugar que ocupa en el mercado (…) teniendo en cuenta cuantas personas lo usan” cuando en realidad el posicionamiento no ocurre en el mercado sino en la mente de las personas y no tiene absolutamente nada que ver con la cantidad de consumidores.

Una reconocida página web de formación de marketing que sale en los primeros resultados de Google dice: “branding no consiste en que te compren más que a la competencia” (¿entonces para que invertir en branding?) y sigue: “la cuarta dimensión del branding es: comunica cuando el movimiento gravitacional del mercado ensancha" (???).

Todo esto se hace más complejo cuando expertos y consultoras de marketing hablan de proposición de marca, propuesta de marca, identidad de marca, expresión de marca, branding, verbal branding, identidad visual, tono de voz, naming y otras denominaciones específicas, muchas veces utilizando la misma palabra para referirse a distintos conceptos o diferentes palabras intercambiables para la misma idea.

El problema no es solo de terminología sino que tiene un impacto real en las empresas porque si un ejecutivo no entiende cabalmente qué es el posicionamiento de una marca, ¿cómo va a construir uno? Si no entiende la diferencia entre posicionamiento y “branding”, ¿cómo va a gestionar su presupuesto de forma eficaz para lograr uno a través del otro?

Por esa razón debemos aclarar el significado de algunos conceptos básicos. Si Ud. es experto en marketing quizás le resulte conocido y puede saltarse el resto del post, pero por si acaso, lea estas líneas aunque solo sea para refrescar conceptos y así poder explicárselos a quienes los maltratan a diario.

POSICIONAMIENTO Y MARCA


Como hemos explicado en más detalle en otro post, el posicionamiento de una marca es básicamente un concepto relacionado con la forma en que usamos nuestra mente, un concepto especialmente implicado con el proceso de la memoria.

Aunque existen varios modelos para describir el proceso de la memoria, uno de los más reconocidos es el modelo de asociación (1) el cual explica nuestra memoria en términos de nodos y vínculos.


Los nodos son repositorios de información que están conectados entre sí con vínculos de diversa intensidad. Cuando un consumidor “recuerda” una marca es porque esa marca ocupa uno de los nodos en su memoria y la información que el consumidor “conoce” sobre esa marca está almacenada en otros nodos vinculados a ella. Por ejemplo, si un consumidor piensa en una marca de coches, la memoria se encarga de activar los vínculos que unen ese nodo con otros que contienen información relacionada, ya sea precio, estilo, la experiencia pasada con modelos similares, lo que ha escuchado sobre el modelo en conversaciones con amigos, etc.


Posicionamiento se define como una asociación fuerte entre una marca y una serie de atributos, de esta manera decimos que un producto se ha “posicionado” cuando el vínculo que une los nodos “marca” y “atributos” está claramente establecido. La palabra posicionamiento hace referencia a la “posición” que ocupa la marca en la mente de un consumidor, para distinguirla de la “posición” ocupada por otra marca, pero esas “posiciones” no son más que asociaciones entre una marca y sus atributos.

De esa manera, el posicionamiento no es algo que se haga con el producto o con la papelería o con los cuadros en la oficina o en el mercado, es algo que ocurre en la mente de los consumidores. Debemos recordar que el marketing no es una guerra de productos, sino de percepciones.

Tal como aclaran los Profesores Alice Tybout y Brian Sternthal de la escuela de negocios de Kellogg (2), una de las mejores universidades de marketing del mundo: “el posicionamiento de una marca refiere al significado específico e intencional de una marca en la mente de los consumidores (…) más precisamente el posicionamiento de una marca expresa el objetivo que un consumidor logrará al utilizar la marca y explica por qué es superior a otros medios que permiten lograr el mismo objetivo”.

En términos más simples, Howard Schultz, CEO de Starbucks explica: “los consumidores deben reconocer que representas algo” (3). Solo podemos decir que tenemos un posicionamiento exitoso si en la mente de los consumidores se ha logrado establecer la asociación entre nuestra marca y ciertos atributos que le dan significado.

Ahora bien, ¿qué es una marca?


Mucha gente (demasiada quizás) piensa que una marca es solo un logotipo. Innumerable cantidad de ejecutivos dice “necesitamos renovar nuestra marca” y se refieren solo a retocar el logotipo. Incluso responsables de marketing en grandes empresas suelen pensar la marca solo en términos de diseño visual olvidándose del componente estratégico conceptual de donde realmente proviene su valor.

Si la marca es algo más que un logotipo, ¿entonces qué es?

Para responder, hagamos un poco de historia.

Las marcas no son un invento moderno. Se han utilizado desde que existe el comercio para diferenciar un producto de otros similares. Uno de los ejemplos más antiguos de producción en serie son los utensilios de cerámica pertenecientes a las civilizaciones griegas y romanas, cuyos restos abundan hoy en día en la región del mediterráneo. En esos restos se puede encontrar amplia evidencia del uso de marcas, ya que los alfareros que fabricaban las cerámicas imprimían o marcaban en su base, mientras estaban frescas, un símbolo que los identificara: un pez, una estrella, una cruz, etc. Esas “marcas” en la cerámica denotaban calidad y origen, buscando diferenciar los productos de un alfarero de otro. Es sugerente que esos primeros usos de las marcas se basaran no solo en texto (el nombre o las iniciales de los alfareros) sino también en símbolos, sentando las bases para los modernos logotipos. A continuación podemos ver una lámpara romana de aceite del siglo 1 DC en cuya base está marcado “MNOVIVSTI” (el nombre) debajo de un círculo con dos circunferencias concéntricas (el logotipo), y debajo de esta, otra lámpara romana de aceite del 175-225 DC en cuya base está marcado “LVCCEI” (el nombre) con un disco elevado y dos óvalos hundidos (el logotipo).



Debemos remarcar que aún en aquellos tiempos (hace casi 2.000 años), las marcas eran importantes no por los símbolos (logotipos) sino por los atributos que estos transmitían (el origen y la calidad de los productos).

En la Roma antigua, cuando se desarrollaron los primeros principios de la ley comercial, se llegó incluso a reconocer el origen y el título de los alfareros a utilizar sus marcas, aunque ello no desalentaba a los imitadores, de hecho en el Museo Británico se pueden encontrar algunas imitaciones de cerámica romanas con marcas falsificadas hechas en Bélgica y exportadas a Britania en el primer siglo DC (la piratería es tan antigua como las marcas mismas).

Con la caída del Imperio Romano el uso de marcas se redujo a una escala local, a excepción de las marcas utilizadas por reyes, emperadores y gobernadores (la flor de lis en Francia, el águila de los Hasburgo en Austria, etc.).


La palabra marca en inglés “brand” proviene del nórdico antiguo “brandr” que significaba “quemar” y desde ese idioma se incorporó a la lengua anglo-sajona (4). Era quemando como los granjeros estampaban su símbolo en el ganado para demarcar que eran de su propiedad. Más tarde, cuando ese ganado se comercializaba, esas marcas permitían distinguir a los animales que pertenecían a un granjero o a otro, con lo cual, un granjero que tuviera animales de gran calidad pronto veía cómo los compradores buscaban ansiosamente su “marca” en el ganado. El uso de una “marca” para guiar el consumo fue así establecido, un rol que continúa hasta nuestros días.

Aunque no fue hasta finales del siglo 19 y principios del siglo 20 cuando las marcas se comenzaron a utilizar ampliamente. La revolución industrial, con sus mejoras en la fabricación y en las comunicaciones, estalló en el mundo occidental, permitiendo el marketing masivo de productos de gran consumo. Incluso en la Unión Soviética los planeadores centrales se veían forzados a utilizar marcas para diferenciar los productos que provenían de una fábrica o de otra e inclusive los traficantes de droga se ven obligados a utilizar marcas para distinguir sus productos de otros de inferior calidad.

Sin embargo, la explosión de las marcas es un fenómeno relativamente reciente que comenzó después de la Segunda Guerra Mundial, empujado por el desarrollo del mundo occidental, la caída del comunismo, la globalización y los medios masivos de comunicación.


En síntesis, las marcas lejos de ser un fenómeno moderno artificialmente creado, en realidad son tan antiguas como el comercio mismo y surgieron naturalmente ante la necesidad de distinguir unos productos de otros. Inicialmente esa distinción refería solamente a la calidad y el origen, pero con el paso del tiempo incluyó toda una nueva gama de atributos: al principio físicos (pureza, aroma, inclusión de ciertos materiales), luego funcionales (durabilidad, desempeño, velocidad, rendimiento) y más recientemente emocionales (estatus, expresión propia, logros, aspiraciones).

En términos psicológicos, así como una silla en nuestra mente es un concepto que aplicamos a un pedazo de madera o plástico según las propiedades que constituyen nuestra idea de qué es una silla, una marca también es un concepto mental, y así como la silla puede tener ciertos atributos (altura, color, confort) por estar asociada en nuestra mente con esos atributos, una marca puede estar asociada también a ciertos atributos.

Esa relación entre una marca y los atributos que están asociados a ella que utilizamos para diferenciar el producto de otros similares es el posicionamiento. Regresando al modelo de memoria antes explicado, la marca es el disparador de las asociaciones en nuestra mente, la marca estaría ubicado en un “nodo” mientras que un atributo asociada a ella estaría ubicado en otro nodo, constituyendo la relación entre ambos su “posicionamiento”.


En realidad una marca puede existir sin estar relacionada a ningún atributo (como una cáscara vacía), así como los atributos existen sin necesariamente tener que estar relacionados a una marca; solo cuando se establece una clara y fuerte relación entre ambos podemos decir que hay un posicionamiento.

El solo hecho de tener una marca no garantiza que tengamos un posicionamiento. Una marca puede ser solo una palabra o un símbolo, pero a menos que esa marca esté asociada a ciertos atributos será una marca seca, aislada, sin significado. Lamentablemente es el caso de la inmensa mayoría de las marcas que existen. De nuevo, recordemos que no es relevante que sus dueños tengan la intención de asociar la marca con ciertos atributos, lo que realmente importa es si esa asociación existe en la mente de sus consumidores.

Tener una marca o un logo es necesario pero no suficiente. El 100% de los productos tienen una marca o logo, pero solamente unos pocos han logrado posicionarse en la mente de los consumidores. No es algo fácil y requiere mucho esfuerzo, pero conseguir un posicionamiento claro en la mente de los consumidores es esencial, para que estén dispuestos a pagar más por nuestra marca ("price premium") o a elegirla frente a la competencia, tal como hacían los clientes de los alfareros romanos o de los granjeros de la edad media.


Por eso no debemos confundir marca con posicionamiento, dos conceptos relacionados pero diferentes, porque de otra manera corremos el riesgo de pensar que con tener una marca ya es suficiente, cuando en realidad sin un posicionamiento esa marca es irrelevante.

POSICIONAMIENTO Y “BRANDING”


Otro concepto que se usa de forma incorrecta es “branding” (generalmente utilizado en inglés, sin traducción al español). El “branding” es la práctica que incluye todas las acciones que una empresa lleva a cabo para crear y gestionar una marca; si el proceso es exitoso, culmina con el posicionamiento de la marca en la mente de los consumidores.


Básicamente el “branding” implica tres etapas diferentes (ver gráfico a continuación). En primer lugar, un proceso estratégico donde se define el posicionamiento de la marca y su nombre (“naming”), en segundo lugar un proceso de diseño donde se define la identidad visual (tipografía, logotipo, etc.), la identidad verbal (el “tono de voz” que se utilizará en las comunicaciones) y el sistema de identidad (paleta de colores, ilustraciones, aplicación en los principales puntos de contacto, etc.) y finalmente en tercer lugar un proceso de implementación y control, donde se ejecutan los planes de marketing (publicidad, promociones, etc.) para lograr que el posicionamiento elegido se establezca en las mente de los consumidores.


Cada una de las tres etapas del “branding” interactúa con el posicionamiento de manera diferente: en la primera etapa se determina el posicionamiento ‘buscado’, en la segunda el posicionamiento se usa como input para el diseño y en la tercera, si la ejecución es exitosa, se consigue el posicionamiento cuando se materializa su potencialidad volviéndose real en la mente de los consumidores.

La primera etapa del “branding” es la más relacionada con el posicionamiento, ya que el primer elemento que se define de una marca son los atributos con los cuales se quiere asociar. Típicamente se comienza segmentando el mercado y eligiendo uno de esos segmentos, para luego identificar qué buscan y valoran esos consumidores (análisis de la demanda) y qué ofrece la competencia y qué es capaz de ofrecer de forma realista nuestra empresa (análisis de la oferta). Conjugando los análisis de oferta y demanda se generan “insights” que permiten definir la marca; esa definición típicamente se formaliza en una declaración de posicionamiento que incluye una descripción del segmento objetivo (“target-market”), el principal beneficio o atributo elegido (“key benefit”) y una razón que le da credibilidad (RTB o “reason to believe”). A veces se pueden agregar otros elementos como una descripción de la “personalidad de la marca” (ie. si la marca fuera una persona, qué personalidad tendría) el cual se puede utilizar para diferenciar la marca cuando los atributos más relevantes de la categoría son ofrecidos por todas las marcas que compiten en ella. Para finalizar esta primera etapa se puede elegir el nombre de la marca (“brand name”) ya sea usando un nombre descriptivo o uno abstracto.


Un ejemplo del producto final de esta etapa del “branding” la podemos ver con la marca Lexus comercializada por Toyota, la cual tendría la siguiente declaración de posicionamiento:


Los beneficios o atributos ofrecidos serían la experiencia de conducción, el lujo y el estilo de vida, sustentados (RTB) en los materiales, la tecnología y la calidad. En esta etapa también se define el nombre, es importante resaltar que en el caso de Lexus, la empresa que lo fabrica –Toyota- decidió no usar su nombre corporativo para poder asignarle a la nueva marca atributos relacionados con el lujo, diferentes a los ya asociados a Toyota.


Esa declaración de posicionamiento es de uso interno en la empresa, por eso tiene un lenguaje más estratégico, el slogan (“tagline”) es algo completamente diferente, ya que sería una frase corta y recordable que corporice el posicionamiento de cara a los consumidores; en el caso de Lexus sería el foco en el estilo de vida: “la búsqueda de la perfección”.




(si no ve el vídeo, haga click aquí)

Un error muy común es pensar que después de esta primera etapa del “branding” (la determinación del posicionamiento 'buscado') la marca ya esta posicionada. Nada más lejos de la realidad. El producto final de esa etapa es una declaración de posicionamiento escrita en un papel, es el posicionamiento buscado, teórico por llamarlo de otra manera, ya que los consumidores todavía no han sido expuestos a él. Solo podremos hablar de un posicionamiento real cuando se haya logrado una asociación entre la marca y ciertos atributos en la mente de los consumidores.

Lo mismo ocurre al final de la segunda etapa, cuando ya tenemos el logotipo y el diseño de las aplicaciones de la marca en cada punto de contacto con los consumidores. En este punto es una gran tentación observar el gran trabajo realizado y concluir que nuestra marca ya está posicionada. Eso sería también un error porque por más que hayamos diseñado muchos elementos visuales, todavía no ha ocurrido nada en la mente de los consumidores, el lugar donde realmente importa.


Incluso al final de la tercera etapa, cuando ya se ha implementado el plan de marketing, haciendo publicidad, promociones, ventas, etc. no podemos asumir que la mencionada asociación existe en la mente de los consumidores. Muchos ejecutivos en este punto dicen “pero si hemos gastado todo este dineral en publicidad, nuestra marca ya está posicionada” y no se dan cuenta que la gran mayoría de las marcas, a pesar de haber gastado grandes sumas de dinero en publicidad, no han logrado construir la asociación entre la marca y algunos atributos en la mente de los consumidores, ya sea por una mala elección de los atributos (por ej, irrelevantes o indiferenciados), por un mal diseño (que no encarna el posicionamiento buscado) o simplemente por una mala ejecución (por ej, malos anuncios de TV que buscan divertir en lugar de comunicar los atributos de la marca).

Así el “branding” es un medio (el ‘cómo’) a diferencia del posicionamiento que es un fin (el ‘qué’). Estas distinciones son trascendentales porque una empresa que nos las entienda habrá definido un posicionamiento en un papel, diseñando una marca y ejecutado acciones, es decir, habrá llevado a cabo su “branding”, pero si cree que con eso es suficiente y no se asegura de que la marca esté realmente posicionada en la mente de los consumidores, probablemente haya malgastado todo el dinero sin obtener ningún retorno a su inversión.

Cabe resaltar que el objetivo final del “branding” no es hacer algo vistoso o meramente creativo, sino construir un posicionamiento exitoso en la mente de los consumidores para que estos elijan nuestros productos sobre los de la competencia, por eso cada etapa del “branding” debe ser aprobada solo si se logra ese objetivo.

En síntesis, el “branding” es un proceso, el posicionamiento es el resultado de ese proceso, el “branding” crea y gestiona una marca, y si es exitoso logra construir un posicionamiento claro en la mente de los consumidores.

POSICIONAMIENTO Y DIFERENCIACIÓN

Finalmente otra confusión común se da entre el posicionamiento de una marca y la diferenciación de productos.

Como vimos en un post anterior, la diferenciación resulta clave para sobrevivir en un mundo donde sobreabundan los productos y la oferta excede con creces a la demanda. Si nuestro producto no es diferente, se perderá en el mar de productos similares.

Ahora bien, la diferenciación no es lo mismo que el posicionamiento, más bien, la diferenciación es una cualidad del posicionamiento. Los atributos que se asocien a la marca deben tener varias cualidades, entre ellas ser creíbles, comunicables, rentables, etc., pero sobre todas las cosas deben ser relevantes para el consumidor y diferentes de los ofrecidos por la competencia. Si se da el segundo elemento (diferentes), entonces el posicionamiento logrará diferenciar nuestra marca de otras similares.


Como vimos antes, el posicionamiento de Lexus se enfoca en la experiencia de uso poniendo el foco en los conductores y su estilo de vida, apoyando ese beneficio en los materiales, la tecnología y la calidad.

Así se diferencia de BMW, que si bien también apunta a los conductores de altos ingresos en el segmento “premium”, se enfoca más en el gran desempeño de sus coches poniendo el foco en el coche en sí mismo. En el caso de Lexus el protagonista es la persona (con su aspiracional “la búsqueda de la perfección”), en el caso de BMW el protagonista es el coche (“¿te gusta conducir?”).


La diferenciación resulta de comparar dos posicionamientos, el de la marca A con el de la marca B, si ambas están asociadas a atributos diferentes, entonces estarán diferenciadas. Así la diferenciación es el resultado de un posicionamiento exitoso.

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Distinguir con precisión entre términos que muchas veces se confunden parece un ejercicio teórico carente de valor más allá de los ambientes académicos, pero en realidad resulta esencial para una correcta aplicación del marketing.

Si no sabemos con precisión qué es el posicionamiento de una marca, ¿cómo lo conseguiremos? Si no sabemos que el solo tener una marca y un logotipo es insuficiente, ¿cómo evitaremos sorprendernos cuando todo nuestro presupuesto de “branding” se desperdicie sin generar ningún retorno?

Una correcta teoría es necesaria para una correcta práctica, de Ud. depende.





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Fuentes:
(1) Wyer, R. and Srull, T., “Person memory and judgment”, Psychological Review, Vol. 96 No. 1 1989; Keller, K.L., “Conceptualizing, measuring and managing customer-based brand equity”, Journal of Marketing, Vol. 57, January 1993
(2) Kellogg on branding, the marketing faculty of the Kellogg School of Management, edited by Alice Tybout y Tim Calkins, John Wiley and Sons, 2005
(3) Building strong brands, David A. Aaker, The Free Press, 1996
(4) Brands and Branding, Interbrand, Rita Clifton and other varios authors, second edition, The Economist and Profile Books Ltd, 2009



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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en
http://www.marketisimo.com/

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