30 ene. 2011

Cómo optimizar la publicidad en Internet

Por César Pérez Carballada





Cada vez más empresas optan por incluir a Internet en su plan de medios.

Lo que hace tiempo era una apuesta tentativa para “ver qué pasaba” hoy se ha convertido casi en un imperativo. Como resultado de esa tendencia la publicidad en Internet no para de crecer.

Cuando en medio de la recesión, la inversión publicitaria se desplomaba, Internet fue el único medio que continuó creciendo y las proyecciones muestran que esa fortaleza se mantendrá durante muchos años.


Si bien existen innumerables formatos disponibles dentro de la publicidad online, podemos distinguir entre dos grandes familias, agrupando así a todos los formatos.

Por un lado están los formatos con imágenes -en inglés “display”- que incluyen desde las formas más tradicionales de banners estáticos con una interacción muy simple (al hacer click en ellos nos lleva a un website y nada más), piezas más dinámicas conocidas como “rich media” (permiten interactuar de manera más sofisticada con el anuncio) hasta vídeos online que replican la experiencia de un anuncio en TV (por ej, los anuncios intercalados en YouTube antes de visionar el contenido solicitado).


Por otro lado están los formatos de texto, que no incluyen ningún tipo de imagen, están basados en simples palabras o frases y pueden ser intercalados en los resultados de los motores de búsqueda (por ej, los “links esponsoreados” de Google) o en otros sitios cuyo contenido tenga afinidad con cierta palabra clave (por ej, el programa AdSense de Google). Por su alta asociación con los motores de búsqueda, este formato también es conocido como “search”.


El primer formato -“display”- es considerada típicamente como una mejor herramienta para anuncios de “branding” y el segundo formato –“texto” o “search”- es considerado típicamente para anuncios de respuesta directa. Aunque es verdad que las posibilidades de ambos formatos pueden satisfacer objetivos diferentes, no debemos olvidar que ambos tipos de anuncios deben, al final del día, incrementar las ventas, de otra manera representan un gasto innecesario para cualquier empresa.

Otra diferencia general es que los mayores usuarios de publicidad “display” son las grandes empresas, ya que tienen presupuestos para invertir en sus marcas y pueden esperar a que estos anuncios generen ventas aunque estas no sean inmediatas, mientras que las PYMES son los grandes protagonistas en el espacio de la publicidad “search” ya que esta no requiere grandes presupuestos y sus efectos en la ventas son inmediatos.

Por el lado de los medios, el gran dominador de la categoría “search” es Google, aunque esta empresa está tratando de crecer en el segmento “display”, especialmente desde la compra de DoubleClick.

Si analizamos el volumen de inversión entre uno y otro formato vemos que la publicidad online “search” es la que más facturación representa (en EEUU, el 47% del total online).


En España la situación es similar, ya que según IAB en el primer semestre del 2010 la publicidad online “search” representó 52% del total (vs 48% de publicidad “display”).

Sin embargo, los crecimientos de ambos formatos presentan una realidad diferente, ya que la publicidad “display” está creciendo más rápidamente, y según las proyecciones seguirá creciendo más rápidamente que la publicidad “search” (en EEUU, CAGR 2011-2014: “Display” 16,3% vs “Search” 11,5%).


En España se da una situación similar, ya que según IAB la inversión en “display” creció un 28,1% en el 1er. Semestre de 2010 (vs 2009) mientras que “search” solo creció un 13,8% en el mismo período.

“El crecimiento de la publicidad display no significa necesariamente que los anunciantes están invirtiendo menos en search” explica David Hallerman, analista de eMarketer “gran parte del crecimiento de display se debe a nuevos dólares que están llegando a la publicidad online –lo cual es parte de una tendencia más general a invertir en branding en lugar de enfocar el presupuesto solamente en respuesta directa”.

De hecho, gran parte del crecimiento futuro de la publicidad “display” será motivado por los vídeos online, una categoría hasta ahora mínima pero que en los próximos años crecerá notablemente.

Ahora bien, sabiendo que la publicidad “display” será el formato que más crecerá y el área donde los anunciante se volcarán en mayores cantidades, ¿sabemos qué funciona y qué no en ese formato?

Para responder a esta pregunta debemos buscar en estudios objetivos (no financiados por ningún actor del sector) y que analicen con rigurosidad académica la efectividad de la publicidad “display”.

Pues bien, hace pocos meses unos académicos en EEUU se hicieron esa pregunta y la respondieron con una gran investigación (los resultados serán publicados próximamente en la revista Marketing Science).

Avi Goldfarb (a quien agradecemos su disponibilidad para brindar la presente información), profesor de marketing de la Universidad de Toronto, y Catherine Tucker, de la escuela de negocios del MIT, tuvieron acceso a los datos detallados de 2.892 campañas de publicidad “display”. En cada campaña un promedio de 852 personas fueron entrevistadas, la mitad de las cuales había visto la página con el anuncio en ella, y la otra mitad había visto exactamente la misma página pero sin el anuncio, para medir, de esta manera, el efecto incremental del anuncio en variables como intención de compra del producto publicitado (la variable más cercana a nivel actitudinal a las ventas reales) y recordación del anuncio.

De esta manera analizaron el resultado de más de 2 millones de entrevistas, asegurándose la significancia estadística en todas sus conclusiones. Asimismo las campañas abarcaron una gran diversidad de industrias (automoción, moda, gran consumo, energía, servicios financieros, tecnología, telecomunicaciones, viajes, etc.) y gran variedad de sub-formatos publicitarios, garantizando que los resultados obtenidos son generales y aplicables a cualquier anuncio “display”.

CAMPAÑAS EFECTIVAS

A nivel de las entrevistas realizadas, los académicos encontraron que solo el 60% de las campañas son capaces de incrementar la intención de compra de los consumidores hacia los productos o servicios anunciados.


Este número es muy interesante y demuestra que un gran número de campañas (el 40%) son un desperdicio de recursos ya que no mueven en absoluto las ventas de los anunciantes. De hecho, esta cifra nos recuerda a aquella famosa frase de John Wanamaker, el creador del primer gran almacén por departamentos, cuando decía hace más de 100 años “la mitad de mi inversión en publicidad se desperdicia, el problema es que no sé cuál mitad”. Si solo el 60% de las campañas actuales son efectivas, la verdad es que los anunciantes y sus agencias de publicidad no han avanzado demasiado en el último siglo. Eso representa una gran oportunidad para los que sí miden la efectividad de sus campañas y saben cuáles evitar, solo eso ya les da una gran ventaja competitiva en el mercado.

En términos de recordación, el 70% de las campañas logran incrementar la recordación de los anuncios, con lo cual muchas campañas consiguen que los consumidores las recuerden pero no generan ventas. Por si quedan dudas en que la recordación de un anuncio no garantiza la compra del producto, en el análisis se encontró específicamente que el 23% de las campañas generan un incremento en la recordación del anuncio pero no incrementan la intención de compra. Es decir, casi un cuarto de las campañas son muy visibles y son recordadas, ¡pero no logran vender ni un solo producto incremental!

Estos resultados nos demuestran lo importante que es medir los resultados de nuestra publicidad. Si no lo hacemos, ¿cómo sabremos si nuestra campaña está dentro del 40% que no vende y es simplemente un desperdicio de dinero? Es importante medir la efectividad de las campañas y es esencial hacerlo antes de comprometer la mayoría de nuestro presupuesto (a través de investigación de mercado y pre-tests).


En la investigación también se encontró que el 13% de las campañas lograron incrementar la intención de compra del producto, aún sin incrementar la recordación del anuncio. En otras palabras, los consumidores que fueron expuestos a esas campañas no recordaban haber visto el anuncio, sin embargo se mostraban más predispuestos a comprar el producto que aquellos consumidores que no habían sido expuestos al anuncio. Estos anuncios eran efectivos, aún sin ser recordados, lo que demuestra que no siempre un anuncio debe ser recordado para generar ventas.

ANUNCIOS EFECTIVOS

Al analizar los efectos de los anuncios “display”, los académicos encontraron que la exposición de un banner incrementa, en promedio, un 3,6% la intención de compra. Partiendo de una intención de compra global promedio en todas las campañas analizadas del 20%, la exposición a un banner logra aumentar la intención de compra 0,00745 puntos porcentuales.

Si bien parece una cantidad muy baja, lo que realmente importa es si ese incremento se traslada en beneficios suficientes para justificar su gasto. El precio promedio en las campañas analizadas fue de 0,2 centavos de dólar por contacto (CPM= 2 dólares), con lo cual, por ej, si una empresa tiene un margen de beneficio del 8% sobre el precio de venta, las ventas acumuladas a cada consumidor mientras sean clientes de la empresa es de 30 dólares y una de cada dos personas que dicen que “muy probablemente” comprará el producto efectivamente lo hace, entonces los beneficios incrementales (incremento del LTV o “life time value”) debidos al banner resulta en 8,94 dólares por cada 1.000 personas originalmente contactadas. Como el coste de la campaña fue de 2 dólares por cada mil personas expuestas al anuncio, la campaña es rentable (este ejemplo simplifica varios elementos, como el cálculo del LTV y los costes de producción de la campaña, pero es ilustrativo de los cálculos que se deben hacer).


Para otra empresa que obtenga menores beneficios de sus consumidores (un menor “life time value”), esa campaña con un CPM de 2 dólares no será rentable porque el beneficio total para la empresa es menor que ese coste.


Cada empresa debe medir estas variables al decidir si una campaña es rentable y por consiguiente, si debe llevarse a cabo o no.

Ahora bien, ¿qué hay sobre la tipología de los anuncios? ¿Algunos son más efectivos que otros?

Para responder a esta pregunta, los académicos dividieron a todos los anuncios “display” en dos categorías: aquellos que son ubicados en forma contextual en páginas cuyo contenido está relacionado con el anuncio (por ej, un anuncio de una aerolínea en una página de viajes) y por otro lado, aquellos anuncios que tienen gran visibilidad y incluso pueden ser intrusivos (por ej, “interstitials”, banners que se despliegan al pasar por ellos, pop-ups, vídeos que se auto-ejecutan, etc.).

De todas las campañas analizadas, un 10% fueron del primer tipo (contextuales) y un 48% fueron del segundo (alta visibilidad) de los cuales el sub-formato más común fue el interactivo (17%) y el menos frecuente el pop-up (solo el 0,1%).

A través de correlaciones estadísticas descubrieron que aquellos banners que tienen alta visibilidad duplican su efectividad, mientras que aquellos que son ubicados en páginas de contexto afín logran triplicarla.

Esto nos muestra la importancia de los anuncios contextuales.

Hasta aquí, si bien es llamativo el gran impacto incremental, es esperable que un anuncio contextual o de gran visibilidad logre un mayor impacto en intención de compra.

Sin embargo, al analizar los resultados surgieron dos sorpresas.

La primera fue con la recordación de los anuncios. Si bien los banners contextuales generan una mayor intención de compra, su recordación es menor que los anuncios no contextuales. Es decir, a pesar de que un consumidor recuerda en menor medida a un anuncio contextual, este triplica el efecto en la intención de compra. Parece que los anuncios que se mezclan con su entorno son menos recordados pero más efectivos (los anuncios de alta visibilidad tenían tanto mayor recordación como mayor intención de compra).

La segunda sorpresa surgió cuando se midieron los banners que eran contextuales y además tenían alta visibilidad. En este caso el impacto fue negativo. Es decir, los anuncios que son ubicados en páginas de contenido afín y también tienen un formato altamente visible, reducen la intención de compra por parte de los consumidores. Este resultado es estadísticamente significativo y emerge de los más de 2 millones de resultados analizados.

¿Cómo puede ser que la combinación de contexto y visibilidad sea negativa cuando ambos factores en forma individual son muy efectivos?


Para responder a esta pregunta, los académicos realizaron varios controles estadísticos y encontraron algunas respuestas.

Primero, el impacto negativo no está relacionado con la recordación del anuncio (los anuncios de alta visibilidad no sufren en recordación si son contextuales aunque sí cae su intención de compra) lo que sugiere que el impacto negativo de combinar alto contexto con alta visibilidad está ocasionado por la capacidad del anuncio para influenciar a los consumidores una vez que lo han visto.

Segundo, los académicos encontraron que el impacto negativo de aplicar de forma conjunta el contexto y la visibilidad variaba según la sensibilidad de los consumidores al comportamiento intrusivo y a la naturaleza de los productos anunciados, con lo cual el impacto negativo podría ser originado por problemas de privacidad.


Específicamente, aquellos consumidores que se habían mostrado menos proclives a compartir información (i.e. negándose a responder cuánto ganaban) eran los que más impacto negativo tenían ante un anuncio que era contextual y altamente visible. Curiosamente estos consumidores incrementaban su intención de compra si el anuncio era solo contextual o solo altamente visible, pero eran los más negativamente afectados cuando un anuncio presentaba ambas condiciones a la vez.

Al analizar el tipo de producto anunciado, los académicos también encontraron que había un mayor impacto negativo en aquellas campañas que promocionaban categorías que podrían considerarse privadas (por ej, banca, salud, medicamentos, seguros, inversiones, hipotecas, etc.). Cabe aclarar que todas las categorías presentaban un efecto negativo al combinar alto contexto y alta visibilidad, pero en estas categorías el efecto era aún mayor.

Cuando se realizó el análisis detallado en una categoría de gran consumo, comparando medicamentos OTC y alimentos de gran consumo, se encontró la misma reacción: los productos relacionados con la salud presentaban una mayor reacción negativa en intención de compra cuando los anuncios eran a la vez contextuales y de alta visibilidad.

Así, el efecto negativo de combinar contexto y alta visibilidad parece tener origen en problemas con la privacidad. Parece ser que una persona que está navegando por una página, por ejemplo, de servicios financieros, está cómoda con anuncios contextuales referidos a hipotecas, o a anuncios altamente visibles/intrusivos de otros productos, pero si el anuncio altamente visible es de hipotecas siente que su privacidad se ve invadida y reacciona negativamente, reduciendo su intención de comprar el producto anunciado.

Es importante recalcar el impacto económico de este hallazgo.

Considerando que 6,4% de la publicidad online “display” en EEUU es a la vez contextual y con alta visibilidad y que el mercado total representó 8,88 billones de dólares en 2010, podemos concluir que cerca de 570 millones de dólares al año son invertidos en un tipo de publicidad que, de hecho, ¡está reduciendo la intención de compra de los consumidores!

Los académicos llegaron incluso a calcular que, en base a la diferencia de impacto y de costes entre los sub-formatos de las campañas reales, todos los anunciantes online podrían reducir sus presupuestos al menos un 5% sin afectar los resultados, solamente reemplazando los anuncios que son a la vez contextuales y que tienen alta visibilidad por sus versiones más simples.

*****

Este hallazgo es sumamente importante y presenta una lección para todos aquellos anunciantes online. Utilizar formatos de alta visibilidad aumenta la efectividad de la publicidad, y ubicar un anuncio en páginas con contenido afín la aumenta aún más. Pero nunca combine ambas porque estará reduciendo la efectividad de sus anuncios.

Finalmente, no olvide medir la efectividad de su publicidad, de otro modo probablemente esté tirando la mitad del dinero a la basura y ni siquiera sepa qué mitad.




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Fuentes: eMarketer, Display spending begins to catch up with search, Diciembre 2010; Goldarb A. y Tucker C., Online display advertising: targeting and obtrusiveness, 2011; IAB Spain, Estudio IAB-PWC 1S 2010


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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en
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24 ene. 2011

Posicionamiento: una perspectiva interesante

Por César Pérez Carballada





Cuando un experto en marketing analiza qué es el posicionamiento y resalta su importancia para una empresa, el enfoque resultante es inevitablemente técnico, desde una perspectiva de marketing e, incluso alguien podría alegar, algo sesgado.

Pero qué ocurre cuando quien lo analiza tiene una perspectiva financiera y es, a la vez, uno de los mejores (sino el mejor) inversor de todos los tiempos.

Warren Buffett nació en 1930, habiendo comprado a los 11 años sus primeras acciones, a los 17 años comenzó a estudiar en The Wharton School, Universidad de Pennsylvania y tras pasar por la Universidad de Nebraska y conseguir un Master en Economía en Columbia School se dedicó al mundo de las inversiones.

En 1962 ya era millonario, se convirtió en billonario en 1990 y en 2008 su fortuna alcanzaba los 62 billones de USD. Con esa fortuna (según la lista de Forbes) Warren Buffett destronó en 2008 a Bill Gates como el hombre más rico del mundo, posición que Gates había mantenido durante los 13 años anteriores, lo cual es llamativo cuando apreciamos que Buffett siempre invierte en negocios tradicionales, nada de tecnología ni Internet, con lo cual las tasas de crecimiento son mucho menores debido al menor riesgo involucrado.

En los últimos años Warren Buffett ha donado gran parte de su fortuna, especialmente a la fundación que gestiona Bill Gates y su esposa Melinda Gates. De hecho en el año 2006 donó de una sola vez más de 30 billones de USD, convirtiéndose en la mayor donación de la historia.

Recientemente, en un discurso a unos estudiantes de MBA, Warren Buffett sintetizó qué busca en las compañías cuando invierte en ellas y qué las hace tener gran valor a largo plazo.

En el vídeo que está abajo podemos ver su perspectiva.

Resulta muy interesante ver que el mejor inversor de la historia busca, en simples palabras, compañías que tengan activos valiosos “como un castillo” y que tengan una fuerte posición de defensa como “un foso” (“moat” en inglés). En sus palabras de financista explica que una de las formas de construir ese foso defensivo es tener “share of mind” que no es otra cosa que un fuerte posicionamiento en la mente de los consumidores, con una clara asociación entre la marca y ciertos atributos relevantes y diferenciales que motiven al consumidor a comprar el producto en cuestión.

Es muy probable que, habiendo nacido en 1930, mucho antes siquiera que la palabra posicionamiento existiera, ese concepto lo haya deducido por sí solo al buscar indicadores que le señalaran qué empresas comprar.

Para ilustrar lo importante de tener un posicionamiento fuerte (“share of mind” en sus palabras), Buffett recurre a numerosos ejemplos, entre ellos la aseguradora de bajo coste GEICO (la “Línea Directa” de EEUU), Kodak, el fabricante de chocolates See’s Candy, Coca-Cola, Disney, McDonalds y Gillete.

En su mirada despojada de cualquier potencial sesgo “marketinero” o “publicitario”, proveniente de un hombre que invierte en las empresas para maximizar sus resultados, Warren Buffett explica que la verdadera esencia de un negocio es construir un posicionamiento fuerte que justifique precios superiores. Es muy interesante el ejemplo de See’s Candy, el cual utiliza Buffett para explicar cómo se construye ese posicionamiento a través de los puntos de contacto (“touchpoints”, aunque él no lo llame con este nombre) entre la marca y los consumidores, y cómo ese posicionamiento permite cobrar un precio superior (“price premium”).

Finalmente, también es interesante su preferencia por las marcas que resultan elegidas por su propia fortaleza y no tanto por las promociones de precio (utilizando los ejemplos de McDonalds y Gillette).

Sin más, aquí está la perspectiva de Warren Buffett.



(si no ve el vídeo, haga click aquí)


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Autor: César Pérez Carballada
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16 ene. 2011

La montaña rusa de Starbucks y su nuevo logotipo

Por César Pérez Carballada





Howard Schultz planeó su viaje a Italia como tantos otros turistas, pero nunca pensó que ese viaje cambiaría su vida.

Durante su estancia, el joven Howard se maravilló por el rito del café: los italianos tomaban sus expresos como si la vida les fuera en esa acción. Además el café era muy diferente de aquel líquido aguado de su New York natal.

En esa época Howard trabajaba en una tienda que molía y vendía café empaquetado, poco conocida, llamada Starbucks.

Unos años antes se había mudado a Seattle para trabajar en esa compañía, atraído por cómo sus dueños se esmeraban en educar a sus consumidores en el arte de saborear un buen café.

Al regresar a EE.UU., propuso cambiar el negocio, y enfocarse en servir café, además de venderlo en cajas, pero los fundadores y directores de la empresa se negaron diciendo que no querían involucrarse en el negocio de los restaurantes. Ellos preferían seguir moliendo y vendiendo café, para que la gente se lo llevara a sus casas, el modelo que había iniciado Peet’s Coffee & Tea, empresa que admiraban y trataban de imitar.

Fue así que Howard en 1985 con la edad de 33 años dejó Starbucks y fundó otra compañía llamada Il Giornale para materializar su visión.

Dos años más tarde Howard Schultz regresó para comprarle Starbucks a sus fundadores por 3,8 millones de dólares cuando estos habían quedado algo debilitados financieramente tras haber comprado la tienda de sus sueños, Peet’s Coffee & Tea.

Schultz modificó la imagen de Starbucks uniendo su logo con el de Il Giornale (cambiando el color marrón por el verde), y apoyado por un grupo de inversores, se lanzó a expandir rápidamente el negocio por todo EE.UU. durante los 1990s.


En 1992 Starbucks comenzó a cotizar en bolsa logrando crecer un 25% durante los siguientes años. De esta manera la compañía fundada en 1971 se convirtió en la compañía líder de café en el mundo con 50 millones de consumidores visitando sus tiendas en todo el mundo cada semana.

¿Cómo fue posible que un negocio tan común como el café permitiera la creación de una compañía global tan exitosa?

La respuesta no está en el producto, sino en el marketing.


Howard Schultz entendió como pocos las razones por las cuales tomamos café y logró una forma de diferenciar su negocio de tantos otros similares:

“Encontrarás más que el mejor café cuando visites un Starbucks, verás personas que da gusto conocer, música de primera y un lugar confortable para encontrarse con alguien” -dijo en una entrevista- “Hemos establecido el valor de comprar un café en Starbucks (…) construyendo una relación personal con cada uno de nuestros consumidores”.

Esa forma de extender el producto, agregando la “experiencia” por sobre el simple hecho de ingerir un café, está en el corazón del éxito de la compañía. Se puede afirmar que Starbucks logró que EE.UU. redescubriera el placer del café.

Otro de los factores claves es la “personalización”: además de escribir en los vasos de plástico el nombre de cada consumidor, estos pueden optar entre una gran cantidad de opciones.

Espresso, Latte, Americano, Moka, Cappuchino, Macchiato, Frapuchhino, Caffé Misto, Descafeinado, con hielo, con sabor a miel, con nata, con chocolate, con vainilla, con sabor a fresas, la lista parece interminable.

En la película ‘Tienes un e-mail’, el personaje central interpretado por Tom Hanks ironiza sobre este atributo: “el único propósito de lugares como Starbucks es que personas que no tienen ningún poder de decisión en su vida puedan tomar 6 decisiones para comprar un café”.

Quizás ese personaje exageraba, pero la posibilidad de elegir y personalizar el café es un atributo clave que cada vez es más apreciado por los consumidores, tal como observó Alvin Toffler hace varios años en su libro La Tercera Ola.

Finalmente, fue clave la rápida expansión. Schultz siempre ha admitido que su modelo para la expansión ha sido McDonalds, con tres diferencias: Starbucks tiende a evitar las franquicias, vende productos premium a clientes urbanos de clase media-alta y no hace publicidad en TV (por lo menos no lo hacía durante la expansión).


La combinación de esos tres elementos -‘experiencia’, ‘personalización’ y ‘rápida expansión’- explican en gran parte el éxito de Starbucks.

Howard Schultz, aunque continuó como presidente, dejó de ser el CEO de Starbucks en 2000 para ocuparse de la estrategia global de la compañía como “Chief Global Strategist” y así dedicarle más tiempo a su otra pasión: el baloncesto (compró los Seattle Supersonics en 2001 por 200 millones de dólares aunque luego los vendió en 2006 por 350 millones de dólares a un grupo inversor de Oklahoma).

En el año 2007, Starbucks logró ventas por 9,4 mil millones (billones de EE.UU.), un 21% de incremento comparado con 2006, ingresos netos de 1,1 mil millones (billones de EE.UU.) abriendo 2.571 tiendas hasta alcanzar un total de 15.011 y una presencia directa en 43 países. ¡Esa velocidad de expansión significaba abrir 7 nuevas tiendas cada día del año!


Pero en 2007 las cosas empezaron a ir mal.


En noviembre de ese año la compañía anunció que, por primera vez en su historia, el tráfico de consumidores (la variable clave en este negocio) a sus tiendas en EE.UU. había caído. Se trataba de un declive de solo el 1%, pero para una cadena que venía creciendo aceleradamente cada año, ese estancamiento fue suficiente para hacer sonar las alarmas. Adicionalmente, la compañía lanzó su primera campaña de publicidad en TV. Otra señal de alarma: Starbucks siempre se había jactado de no necesitar campañas publicitarias.

Finalmente el mercado reaccionó ante esas alarmas y castigó a Starbucks haciendo que sus acciones cayeran más de 40% en 2007. La dificultad fue tal que Howard Schultz tuvo que retornar a la empresa como CEO en enero de 2008.

¿Por qué Starbucks dejó de ser una compañía exitosa?

Nuevamente la explicación no está solo en los productos, sino en el marketing

Enfocada en una expansión frenética, la compañía comenzó a descuidar algunos elementos claves de su posicionamiento. Para ilustrar ese descuido podemos ver un pequeño ejemplo en las máquinas de producción del café. Hasta ese momento, esta producción se hacía de manera manual, pero para reducir costes y asegurar una expansión estandarizada, la compañía las cambió por máquinas automáticas. Ese solo hecho, que a primera vista parece algo trivial e incluso natural para reducir los costes e incrementar la eficiencia ya que aceleraba la velocidad del servicio, contribuyó a debilitar el atributo clave de Starbucks: la experiencia de tomar un café.

Los atributos emocionales se sustentan muchas veces en experiencias sensoriales y en el caso de Starbucks, parte de la experiencia consiste en la elaboración del café, no solo en su ingesta. Con una máquina automática se pierde ese aspecto “teatral” donde se originaba mucho del romance de la preparación del café, y como las nuevas máquinas eran muy altas, no dejaban ver el proceso, con lo cual se eliminó la íntima relación entre el “barista” (quien prepara el café) y el consumidor. En resumen, al no ver la preparación artesanal del café se eliminó la acción que generaba gran parte del atributo emocional de Starbucks: “ojos que no ven, corazón que no siente”. Sin ese atributo emocional, ¿cómo justificar el extremadamente alto precio de una taza de café?

Otro ejemplo fue el cambio en la manera de distribuir el café. Con la necesidad de distribuir café fresco a todas las ciudades de EE.UU., Starbucks comenzó a usar empaques asépticos que aislaban el café de los sabores provenientes de cualquier material cercano. Un resultado indirecto fue que los consumidores ya no podían sentir ese aroma tan característico del café cuando entraban a un Starbucks, que originalmente resultaba de recolectar el café en grandes recipientes justo antes de ser preparado.

Lo mismo ocurrió con el diseño de los locales, los cuales, por buscar economías de escala con muebles estandarizados pre-diseñados, perdieron ese ambiente cálido de pequeño café de barrio.


En un memorándum que Howard Schultz le envió al CEO de Starbucks a comienzos de 2007 lo advirtió claramente: “hemos tomado algunas decisiones que, en retrospectiva, han diluido la experiencia Starbucks y han ‘comoditizado’ nuestra marca”.

En ese contexto, McDonalds y Dunkin’ Donuts vieron una oportunidad en la debilidad de Starbucks y revitalizaron sus propias líneas de café gourmet, ofreciendo un café premium a un precio aceptable. De esta manera, Starbucks quedó aprisionado en un efecto doble: debilitó su propuesta de valor al erosionar su atributo clave, mientras que la competencia comenzó a igualar esa propuesta de valor con un café que si bien era levemente inferior, costaba sustancialmente menos.

Al final del día, la diferencia entre tomarse un café en Starbucks y hacerlo en McDonalds dejó de ser suficiente para justificar la diferencia de precios.

Para agravar el problema, la frenética expansión que llevó a abrir seis Starbucks cada día, provocó que las tiendas comenzaran a competir entre sí, saturando ciertos mercados y canibalizando el negocio.

Todo esto saltó a la luz cuando la compañía confirmó en el trimestre final de 2007 que por primera vez el tráfico a sus tiendas había bajado.


Para intentar revertir la situación, los accionistas de Starbucks echaron al CEO y trajeron nuevamente a su mentor, Howard Schultz, para que salvara la compañía 8 años después de haber dejado su cargo (aunque en ese tiempo había permanecido como Presidente y accionista de referencia).

Howard Schultz diagnosticó el problema en forma sucinta: “hemos sido víctimas de nuestro propio éxito”.

Su receta inicial para salvar Starbucks fue simple: frenar el crecimiento en EE.UU., cerrar las tiendas que no tuvieran el rendimiento suficiente, renovar la experiencia Starbucks y continuar la expansión global.

En sus propias palabras: “Starbucks construyó el valor de su marca a través de la ‘experiencia Starbucks’; enfocándonos nuevamente en esa experiencia crearemos un renovado nivel de diferenciación y separación en el mercado entre nosotros y aquellos que intentan ‘vender café’. Sabemos lo que tenemos que hacer para asegurar el éxito en el largo plazo: transformar la experiencia Starbucks (…) poniendo al consumidor en el centro de todo lo que hacemos”.

Si bien la probabilidad de que Howard Schultz lograra salvar a Starbucks era incierta, a su favor la compañía tenía el haber sabido reaccionar a tiempo, lo cual habla muy bien de su ADN corporativo. Entre las acciones inmediatas, Schultz anunció que cerraría 100 tiendas en EE.UU. en el 2008 y que eliminarán la venta de sándwiches calientes (“su olor interfiere con el aroma del café”).

A pesar de que el número total de tiendas de Starbucks a nivel mundial dejó de crecer, estabilizándose en 16.635 en 2009, durante los siguientes meses las ventas de Starbuck en tiendas comparables continuaron cayeron, aún antes de que comenzara la recesión, demostrando que cerrar tiendas para ganar rentabilidad era la parte fácil del plan, ya que recuperar un posicionamiento perdido toma más tiempo y es más difícil de lo que generalmente se piensa.

Para hacer las cosas más difíciles, la recesión económica impactó de lleno justo cuando Stabucks comenzaba a implementar los cambios para recuperar su prestigio perdido, haciendo que el tráfico a sus tiendas se desplomara cuando los consumidores buscaban opciones más baratas para tomar un café.


Howard Schultz se tomó en serio la revisión de la expansión frenética y cerró casi 1.000 tiendas, principalmente en EE.UU., además cortó costes por 600 M USD. Para recuperar la “experiencia en la tienda” decidió cerrar durante un día completo todas las tiendas en EE.UU. (dejando de facturar algo así como 20 M USD) para que los empleados recibieran un entrenamiento específico y decidió terminar con la estandarización de las tiendas, diseñando cada una para que fuera única y se adaptara a su entorno local.

Explicando su estrategia de rediseño local, Howard Schultz decía: “las nuevas tiendas son un reflejo de lo que queremos: recuperar el sentido de comunidad, el entorno único de cada tienda”.

Finalmente a comienzos de 2010 los cambios introducidos comenzaron a reflejarse en los resultados. Después de casi 4 años de caída en el tráfico a sus tiendas, Starbucks logró retomar la senda del crecimiento, terminando el 2010 con más del 6% de incremento en el tráfico a sus tiendas en EE.UU.


Esta recuperación en el tráfico se ha trasladado a los resultados financieros, ya que Starbucks retornó al crecimiento en 2010, facturando una cifra récord de 10,7 mil millones de dólares (billones de EEUU).


Veremos si esta recuperación se consolida en los próximos trimestres, pero hasta ahora parece que aquel joven que regresó de Italia enamorado de la experiencia del café ha logrado, con mucho esfuerzo, volver a poner a Starbucks en el camino correcto.

Algunos críticos señalan que la compañía se está convirtiendo en un culto de Howard Schultz, así como Apple lo es de Steve Jobs, culto que se ha originado cuando ambas compañías estuvieron a punto de desaparecer si no fuera por sus fundadores que retornaron para salvarlas.


Sin embargo, Howard Schultz piensa que él no es el único que puede liderar la compañía. En una entrevista a principios de 2010 decía: “el próximo CEO de Starbucks vendrá de dentro de la compañía porque es muy difícil enseñar los valores, la cultura y la complejidad de lo que hacemos a una persona de fuera. Pero yo no soy el único capaz de liderar Starbucks, yo fui la persona correcta –por más que suene egoísta- para regresar y re-escribir el futuro de la compañía por el gran viento en contra que tuvimos por la economía y nuestros propios problemas. Requiere coraje volver, es mucho más difícil la segunda vez, podría simplemente haberme ido pero nunca me habría perdonado permitir que Starbucks se deslizara a la mediocridad o dejara de ser relevante”.

Mientras el mundo se despertaba al nuevo año 2011, Starbucks estaba planeando otro cambio de calado con alto impacto visual: un nuevo logotipo.


El 5 de enero de 2011, Howard Schultz anunció en su blog que la compañía lanzaría un nuevo logo para así actualizar su imagen. Básicamente abandonaba el texto con el nombre de la marca y dejaba de lado la palabra “Coffee” para adoptar una identidad puramente visual, basada en la sirena que estaba en el centro del logo anterior.

Según el propio ejecutivo se encargó de explicar “al mirar al futuro, vemos un mundo donde Stabucks está presente en más de 16.000 vecindarios a nivel global, formando conexiones con millones de consumidores cada día. Starbucks continuará ofreciendo el café de la mayor calidad, pero ofreceremos otros productos también, y mientras que la integridad, calidad y consistencia de esos productos deben permanecer verdaderos a nuestra esencia, nuestra nueva identidad de marca nos dará la libertad y flexibilidad para explorar nuevas innovaciones y nuevos canales de distribución que nos mantendrá junto a nuestros consumidores actuales y construirá fuertes conexiones con consumidores nuevos”.

La nueva estrategia se comenzará a plasmar en Marzo de 2011 aprovechando el 40vo aniversario de la fundación de la compañía.

Una estrategia de diversificación es algo muy arriesgado para una compañía que tiene un posicionamiento tan asociado a un producto específico. Algunas compañías han logrado expandir su línea de productos transfiriendo los atributos de la marca –como por ej, Apple- pero muchas otras han fracasado en el intento, diluyendo su posicionamiento al abarcar demasiados productos bajo una misma marca. Cuando veamos qué tipo de diversificación está planeando Starbucks sabremos a qué grupo corresponde su futuro.

Pero más allá de esta estrategia de diversificación, el cambio de su logo es un desafío en sí mismo. El 2010 no fue un gran año para los cambios corporativos de logo, como lo demuestran los casos fallidos de Tropicana y GAP, quizás por eso muchos analistas están observando cuidadosamente cómo gestiona este cambio Starbucks.


Para empezar, algunos especialistas señalan que si un nuevo logo encarna una nueva estrategia de la empresa, como parece ser este el caso, el cambio en la realidad debe preceder al cambio estético. Citan como ejemplo a Apple, la cual expandió su negocio más allá de los ordenadores lanzando el iPod, AppleTV y el iPhone antes de cambiar su marca abandonando la palabra “Computer” en el año 2007. Es decir, el nombre se cambió después, no antes, de cambiar la realidad de los productos.

Sin embargo también podría alegarse que lo que hizo en realidad Apple fue apalancar sus atributos de marca - tecnología puntera, diseños “cool” y simplicidad de uso- de una categoría a otra, y que el cambio en el nombre y en el logo fue solo un rediseño visual que acompañó ese cambio. Sabemos que el elemento principal de una marca es su posicionamiento –las asociaciones mentales entre su nombre y ciertos atributos en la mente del consumidor- y que el logo es solamente la punta del iceberg de esa asociación. En otras palabras, el principal elemento de la marca Apple –su posicionamiento- no cambió, simplemente se aplicó a un mayor número de productos que, en cierta forma, estaban conectados entre sí (electrónica de consumo). Quizás Starbucks está tratando de emular esa estrategia, apalancando sus propios atributos de marca –sentimientos de conexión/comunidad, confort y calidad confiable- a otras categorías más allá del café. Pero es indudable que este cambio por ahora es solo una expresión de deseos.


A nivel diseño, la compañía explica que el nuevo logo mantiene el legado de la marca. Según el creativo que lideró internamente el cambio, dividieron el antiguo logo en los 4 elementos que capturan su “equity”: el color, la forma, el texto (con su tipografía), y la sirena, y después de cientos de variaciones se dieron cuenta que la clave era la simplificación, con lo cual decidieron eliminar el texto, manteniendo la forma y el color, dándole más protagonismo a la sirena. Además, mejoraron ciertos detalles, por ejemplo, suavizaron el pelo de la sirena y le dieron más peso a los pliegues de su cola, tarea para la cual contrataron a la consultora de marcas y diseño Lippincott.

Algunos detractores piensan que el nuevo logo pierde ciertos elementos esenciales como, entre otros, el círculo que rodea a la sirena. De hecho, algunos diseñadores se han atrevido a proponer modificaciones al nuevo logo de la compañía, por ejemplo, un diseñador llamado Edward Cannata desarrolló una variación del nuevo logo agregando un anillo para hacerlo menos duro.


Solo el tiempo nos revelará si estos cambios son exitosos pero mientras tanto, ¿Ud. piensa que esta nueva estrategia de diversificación de Stabucks es correcta? ¿Le gusta el nuevo logo que ha lanzado la compañía?


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(Nota: este artículo es una revisión y actualización del artículo publicado en Marzo de 2008)

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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en
http://www.marketisimo.com/

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10 ene. 2011

La falsa disyuntiva entre los anuncios de respuesta directa y los anuncios de “branding”

Por César Pérez Carballada





Cuando se busca catalogar a los anuncios, muchas veces se utiliza una clasificación que los divide entre respuesta directa y “branding”.

Típicamente unos buscan una respuesta inmediata y van directamente al punto –“llame ya”- mientras que los otros están llenos de emociones y buenos sentimientos que van al corazón. Las agencias de publicidad, las agencias de medios, los creativos y todos los involucrados en su desarrollo tienden a diferenciar entre esos tipos de anuncios, dando por sentado que ambos tienen objetivos diferentes y, por ende, características distintivas.

Anuncios de respuesta directa serían no solo los “infomerciales” que salen tarde por la noche en la TV sino también aquellos de menor duración que vemos durante el día, por ejemplo, los que emite la aseguradora Línea Directa (ver a continuación), donde comunican claramente y sin ambigüedades los beneficios de sus pólizas seguidos de un número telefónico a donde llamar inmediatamente.



(si no ve el anuncio, haga click aquí)

Anuncios de “branding” serían, por ejemplo, los que emite L’Oreal para sus productos de belleza o los que emite P&G para Gillette (ver a continuación), donde explican los atributos de los productos en un tono más sofisticado, con mayores valores de producción, buscando formar una imagen favorable en la mente de los consumidores hacia la marca.





(si no ve los anuncios, haga click aquí)

Pero esa diferenciación puede resultar sumamente peligrosa. Generalmente se sobreentiende que un anuncio de respuesta directa tiene como objetivo primario generar ventas, ¿pero cuál es el objetivo de un anuncio de “branding”?

Allí comienzan los problemas. La respuesta más común que dan aquellos que no saben de lo que hablan es que un anuncio de “branding” busca generar “marca” sin dar más detalles, como si ese no fuera el objetivo de todas las actividades de marketing (incluyendo también, aunque en menor medida, a los anuncios de respuesta directa). Otros dicen que el objetivo es generar “notoriedad” (es decir, que más gente conozca la marca) como si ella fuera en sí misma el objetivo final de la publicidad. Pero el grado de desconocimiento de algunos profesionales del tema queda al descubierto cuando, al analizar una pieza de “branding” o al planear su producción, se les comenta que el anuncio “no vende”. La respuesta que se puede escuchar ante este reclamo es que justamente el anuncio es de “branding” y por ende no busca vender.

Si alguna vez escucha ese tipo de respuesta, deben comenzar a sonar todas las alarmas en su cabeza.

¿Cómo que un anuncio no busca vender? Entonces más que un anuncio, será una pieza de arte, y para eso están los artistas o las fundaciones sin ánimo de lucro. La razón de ser de una empresa es maximizar la utilidad para sus accionistas (i.e. sus dueños) y el marketing contribuye a ese objetivo al buscar el aumento de las ventas utilizando eficientemente sus recursos.

EL OBJETIVO DEL MARKETING ES VENDER


Ya lo decía uno de los creadores de la publicidad moderna, David Ogilvy (1) describiendo un fenómeno que comenzaba a ocurrir a finales de los 1980s: “cuando escribo un anuncio no quiero que me digas que es ‘creativo’, quiero que lo encuentres tan persuasivo que te haga comprar el producto, o comprarlo más frecuentemente. Esa ha sido mi filosofía durante 50 años y nunca la he abandonado (…) Basta de publicidad que se olvida de ofrecer un beneficio, o que hace un alarde de pura creatividad, si alguien se gasta su presupuesto entreteniendo al consumidor, es un tonto, ningún ama de casa comprará un detergente porque el fabricante le ha contado un chiste en la TV la noche anterior, lo compra porque le han prometido un beneficio (…) hoy en día los departamentos creativos y las agencias están dominados por especialistas en TV cuya ambición solo es ganar premios en los festivales, estos creativos del entretenimiento le han provocado un gran daño al negocio de la publicidad”.


Esa mentalidad no solo es perjudicial para la industria de la publicidad, es también culpable del declive de las marcas. Si la publicidad solo entretiene y gana premios pero no vende es porque no promete ningún beneficio y si no promete ningún atributo diferencial, ¿cuál es la razón para pagar un precio “premium” por una marca reconocida?

Claro que es más fácil sucumbir al ego y buscar aplausos en lugar de ventas, pero cuanto más se enfocan los publicitarios en producir anuncios “creativos” per se, menos razones le dan a los consumidores para elegir a las marcas y como resultado, más se debilitan los vínculos entre estas y las personas.

Tal como decía hace ya mucho tiempo Claude Hopkins (2), uno de los padres-fundadores de la publicidad: “La publicidad no existe para generar un golpe de efecto, no está para poner el nombre del producto en frente de las personas, el rol de la publicad es vender. Enfaticemos ese punto: el único propósito de la publicidad es lograr ventas”. Varias décadas después, Sergio Zyman (3), el ex-Director de Marketing de Coca-Cola Company, coincidía: “El marketing tiene que impulsar a los consumidores a actuar. El objetivo no es la notoriedad. No quiero un consumo virtual, lo único que importa es el consumo real (...). Una campaña que no consiga que los consumidores compren más es, por definición, una porquería".


Así como la publicidad, toda actividad de marketing debe tener como objetivo vender más productos, a más gente con mayor frecuencia. La única diferencia entre todas las potenciales actividades del marketing es en cómo contribuyen a ese objetivo.

Algunas actividades generan ventas directas e inmediatas, por ej. una promoción en el punto de venta, mientras que otras son indirectas y toman más tiempo, por ej. el entendimiento que proviene de una investigación de mercado se aplicará a otras actividades que a su vez generarán ventas. De la misma manera, una reducción en el precio probablemente incremente las ventas a corto plazo, mientras que un anuncio en TV requiera cierto tiempo hasta que la frecuencia de visionado del mismo sea suficiente como para alterar las actitudes y comportamiento de los consumidores.

Justamente esa dilación en el tiempo brinda la tentación o facilita el error de olvidarse del verdadero objetivo de toda actividad de marketing: incrementar las ventas.

Regresando a los anuncios de “branding”, es evidente que ellos son diferentes de aquellos anuncios de respuesta directa aunque debemos reconocer que ambos buscan vender. Para entender qué los diferencia y cuál elegir debemos recordar cómo se debe decidir el tipo de anuncio a realizar en primera instancia.

PROCESO DE DECISIÓN DEL CONSUMIDOR

Como hemos visto anteriormente, las actividades de marketing representan una inversión a largo plazo que mueve a los consumidores a través de una serie de pasos, comenzando desde el conocimiento inicial del producto hasta llegar a su compra.

Una característica esencial de este proceso es que cada paso es requerido para pasar al siguiente, es decir, una persona inicialmente no conoce una marca, luego por efecto de las comunicaciones de marketing, sabe que existe (“awareness”), luego pasa a tener un conocimiento sobre esa marca (“knowledge”), luego se forma un estado afectivo por el cual le gusta o no la marca específica (“liking”), luego se forma una preferencia de esa marca por sobre otras (“preference”), luego esa preferencia se confirma para finalmente pasar a la acción y comprar el producto (“purchase”).


Lo interesante de este modelo es que reconoce una linealidad (cada paso ocurre después de los demás) y que cada paso es condición necesaria para los demás (sin los pasos anteriores no se pueden dar los posteriores).

Es así que los ejecutivos de marketing deben lograr que el mayor número posible de consumidores conozcan su marca (notoriedad), la considere como una marca potencial a comprar (consideración), la prefiera sobre otras marcas (preferencia), finalmente la elija (compra) y en última instancia, vuelva a comprarla (lealtad).

Cada marca presenta una situación específica. Algunas marcas se enfrentan a un alto grado de desconocimiento (es difícil que un consumidor nos elija si no nos conoce) mientras que otras marcas a pesar de ser muy conocidas no resultan elegidas al momento de la compra.

El presupuesto de marketing de cada marca se debe invertir de acuerdo a estos cuellos de botella. Si una empresa tiene alto reconocimiento de marca pero no consigue ser la preferida, debe entender las razones por las cuales los consumidores eligen a la competencia (por ej. rediseñando el producto para ofrecer los atributos valorados por los consumidores) e invertir su presupuesto de forma acorde. Si una marca que es elegida frente a la competencia descubre que esa preferencia no se ve reflejada en la ventas debe actuar sobre esas barreras (quizás sea un problema de precio o simplemente que no tiene el nivel de distribución necesario para capitalizar la ventaja de producto).


Resulta muy ineficiente decidir en qué gastar el presupuesto sin saber dónde está el cuello de botella de nuestra marca. Aunque eso suene evidente, en el mundo real la mayoría de las empresas desconoce dónde está su cuello de botella, y si tienen presupuesto de marketing, simplemente hacen publicidad porque “es lo que tienen que hacer” sin darse cuenta que quizás otras herramientas sean más aconsejables para su situación en particular, y aún si la publicidad resultara ser la herramienta adecuada, el tipo de publicidad y el peso de diferentes mensajes dependerá de esos cuellos de botella.

En definitiva, los cuellos de botella en el proceso de decisión del consumidor son los que definen qué herramientas de marketing se deben priorizar.

LA FALSA DICOTOMÍA

Ahora bien, el objetivo de un anuncio llamado de “branding” es generalmente la comunicación de los atributos del producto de manera tal que los consumidores prefieran y compren a la marca en cuestión. Para lograr este objetivo esos anuncios deben comunicar claramente los atributos racionales o emocionales que harán que el consumidor elija a la marca anunciada sobre las demás marcas. Es evidente que para lograr la venta, los consumidores deben tener claro de qué marca se trata (notoriedad) pero en modo alguno este es el único objetivo del anuncio: se trata simplemente de un pre-requisito para lograr las ventas, en otras palabras, es una condición necesaria pero no suficiente. La TV está llena de anuncios que buscan incrementar la notoriedad sin convencer a nadie para que elija a la marca publicitada resultando un gran desperdicio de recursos.

Un anuncio de respuesta directa tratará de remover esencialmente los cuellos de botella asociados con la venta, pero un anuncio de “branding”, si bien puede actuar sobre los demás cuellos de botella, también tiene que estar asociado a las ventas.


Es aceptable que un anuncio de “branding” no tenga un “call to action” (llamado a la acción) tan explicito como el que tiene un anuncio de respuesta directa (por ej. mostrando un número de teléfono), también es aceptable que un anuncio de respuesta directa tenga un tono más enfocado en la venta inmediata, mientras que un anuncio de “branding” puede elaborar con mayor detalle una historia para vender el producto, pero ambos tipos de anuncios buscan, en última instancia, la venta.

La dicotomía entre ambos tipos de anuncios es llamativa al analizar diferentes medios. Algunos especialistas calculan que el 75% de la publicidad en TV es de “branding” mientras que el 80% de la publicidad en Internet es de respuesta directa (“clicks”). Cada vez que se discute el tema, un grupo de especialistas defiende en discusiones acaloradas a los anuncios de “branding” diciendo que son esenciales para tener éxito a largo plazo, mientras que otro grupo de especialistas los desprecia, defendiendo a los anuncios de respuesta directa al decir que son los únicos que logran ventas concretas.

Ambas posiciones extremas están equivocadas, porque los dos tipos de anuncios pueden llegar a ser útiles según la situación de la empresa, es más, en muchos casos se potencian entre sí: un anuncio de respuesta directa funciona mucho mejor si antes se ha logrado construir una imagen de marca alrededor de ciertos atributos relevantes y diferenciales en la mente del consumidor.


Al final del día, ambos tipos de anuncio tienen un gran común denominador. Como explica Perianne Grignon, ex-CMO de Sears (4): “los anunciantes de puro “branding” y los de respuesta directa miden la misma cosa. Solo que ambos lo hacen de maneras diferentes, a velocidades distintas y llaman a la medición de distinta manera. En la esencia de ambos está el deseo por un producto y más allá que lo llamen conversión o intento de compra, los dos llevan al mismo sitio: una compra”.

Si esto no se entiende comienzan a suceder todo tipo de disparates. Los creativos pueden insistir en incluir elementos irrelevantes para el consumidor que lo entretienen pero no aportan ninguna razón para la venta (dejando unos consumidores que comentan qué divertido o interesante es tal o cual anuncio, pero compran decididamente los productos de la competencia), las agencias de medios pueden proponer una mezcla de medios con un alto peso de “prime-time” aduciendo que los anuncios de respuesta directa no están en “prime-time” porque son “distintos y buscan vender” (como si los demás anuncios no buscaran lo mismo), y un sinnúmero más de barbaridades que ocurren todos los días.

*****

Recuerde que todas las actividades de marketing buscan vender, ya sea de forma directa o indirecta, en el corto o en el medio plazo. Cualquier actividad que no tenga un vínculo fácilmente identificable con las ventas debe ser cancelada inmediatamente para utilizar esos recursos en actividades más rentables.

Si alguna vez tiene que optar entre un anuncio de respuesta directa o de “branding”, utilice los cuellos de botella de su marca para decidir cuál es estos dos mecanismos es el más indicado y finalmente, recuerde que no importa por qué anuncio se decante, el objetivo final de ambos será la venta.

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Fuentes: (1) Roman, Kenneth, The king of Madison Avenue, David Ogilvy and the making of modern advertising, Ed. Palgrave Macmillan, 2009; (2) Hopkins, Claude, Scientific Advertising, 1923; (3) Zyman, Sergio, El final del marketing que conocemos, 1999; (4) Building Brands Online, Advertising Age white paper, 2010

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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en
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