26 oct. 2011

El imperativo del marketing: la diferenciación

Por César Pérez Carballada





(puede descargar gratis el eBook de este artículo aquí)

Hace unos pocos siglos la vida era simple. Uno conseguía sus alimentos simplemente afilando un anzuelo o una flecha y rogando tener suerte. Hoy el problema es distinto. Uno entra a un supermercado y hay miles y miles de opciones. Lo difícil no es conseguir una presa, sino elegir el producto adecuado.

Cada año se lanzan globalmente más de 250.000 productos, de los cuales fracasan el 85-95%, es decir casi todos (1). Un supermercado promedio ofrece 40.000 productos (SKUs) pero una familia típica satisface de 80 a 85% de sus necesidades con solo 150 productos que compra una y otra vez, con lo cual hay una gran probabilidad que los otros 39.850 productos en la tienda sean ignorados (2).

En España hay 800.000 marcas registradas (3) que se disputan un mercado formado por personas que, cuando tienen titulación universitaria, utilizan solo 10.000 palabras (la persona promedio solo utiliza 8.000 palabras) (4).


Es así que vivimos en una sociedad sobrecomunicada donde hay tal abundancia de productos y marcas que la gran mayoría pasa al olvido sin que siquiera nos enteremos que alguna vez existieron.

Para sobrevivir en medio de tal proliferación de productos es necesario ser diferente. Como decía Roberto Goizueta, ex-Consejero Delegado de Coca-Cola: “si las tres claves en bienes raíces son ubicación, ubicación, ubicación, las tres claves en bienes de gran consumo son diferenciación, diferenciación, diferenciación(5). Hoy en día la competencia es tan fuerte en todas las categorías, que eso es cierto no solo en productos de gran consumo sino en cualquier industria, sector o profesión.

Michael Porter (6), uno de los pioneros en temas de estrategia, dice que solo existen dos fuentes de ventaja competitiva: ofrecer un producto similar a un menor coste o un producto diferente a un precio superior. La primera opción lleva a una estrategia de bajos costes mientras que la segunda lleva a una estrategia de diferenciación.

Una empresa sigue una estrategia de bajos costes cuando explota todas las ventajas de coste posibles y ofrece productos estándar (“no-frills”) a un menor precio mientras que una empresa sigue una estrategia de diferenciación cuando ofrece “algo único que es valorado por los consumidores, más allá del precio”.

Si bien ambas estrategias pueden ser exitosas, una estrategia de bajos costes tiende a ser menos sostenible en el tiempo que una estrategia de diferenciación. Los otrora líderes en bajos costes en EE.UU. y Europa dejaron de serlo cuando tuvieron que competir con empresas basadas en países que tienen menores costes laborales. Siempre habrá una nueva China o una nueva India que ofrezca menores costes o una nueva Rusia que ofrezca subsidios a ciertos sectores contra los cuales sea imposible competir en base a precio. Incluso dentro de un país, la ventaja de costes puede ser vulnerable a cambios tecnológicos o innovaciones estratégicas. Es así que las empresas que han sido consistentemente líderes en sus categorías durante largos períodos de tiempo siguen una estrategia de diferenciación más que de costes bajos.

Además, hoy en día las empresas exitosas que siguen una estrategia de bajos costes también han construido un posicionamiento fuerte y claro al respecto (Walmart, Rynair, IKEA) con lo cual los bajos precios pasaron a ser una estrategia de diferenciación.

Una diferenciación exitosa tiene lugar cuando una empresa es capaz de ofrecer esa cualidad en el mercado obteniendo a cambio un precio superior que excede el coste de proveer la diferenciación. Para ello es necesario que los consumidores valoren suficientemente la diferenciación como para pagar un “extra” por ella y que ese precio superior sea suficiente para cubrir los costes extras.


Ahora bien, ¿todos los productos se pueden diferenciar? ¿Qué ocurre con aquellos productos genéricos que son iguales entre sí? Parece que está muy bien la diferenciación para Apple pero, ¿qué ocurre si uno vende acero, azúcar, gestión de contabilidad, proyectos de arquitectura o abogados?

La respuesta la dio el genial Theodore Levitt hace unos años en un artículo clásico de la Harvard Business Review: no existe el producto indiferenciable (7). En aquel artículo, el entonces director de la cátedra de marketing en Harvard, explicaba que “no existen los ‘commodities’, todos los productos y servicios son diferenciables, aunque generalmente se piensa que es más fácil diferenciar un producto de gran consumo que un producto industrial, en realidad es lo opuesto”.

Cuando una empresa vende un supuesto “commodity” (productos genéricos que son prácticamente iguales) como metales, granos o ganado, en realidad está vendiendo toda una gama de elementos: su eficiencia en las transacciones, su nivel de respuesta ante consultas, la claridad y la velocidad de sus confirmaciones, etc. Si bien el producto genérico es casi idéntico, el producto ofrecido es diferenciado.

Un producto es siempre una combinación de elementos, tangibles e intangibles, que satisface una o varias necesidades de un consumidor. Un automóvil no es simplemente una máquina para moverse que se diferencia solo en diseño, tamaño, color, opciones, potencia o consumo de combustible, un automóvil es también un complejo símbolo que denota estatus, gusto, rango, logros y aspiraciones. Tanto los elementos tangibles como los intangibles son factores potenciales de diferenciación.

En productos tradicionalmente considerados “commodities” ocurre algo similar. Cuando un fabricante de automóviles compra acero o aluminio para sus coches, establece una serie de especificaciones técnicas muy estrictas, pero esas especificaciones exceden al producto en sí y abarcan una serie de elementos como condiciones y flexibilidad en la entrega, condiciones de precio y pago, velocidad de respuesta ante nuevos pedidos, etc. Para elegir un proveedor de acero, el fabricante de coches utiliza un sistema de graduación complejo que incluye todas las especificaciones establecidas e incluye otros elementos, por ejemplo, el tipo y calidad de ayuda recibida no solicitada, ideas para nuevos materiales, ideas para el rediseño de partes e incluso procesos de compra. Todos factores que son diferenciables.

CONCEPTO DE PRODUCTO

Un producto es un rango de posibilidades, muchas de ellas diferenciables. Para entender e identificar factores de diferenciación se puede visualizar un producto en 4 niveles (7).


Primero está el producto genérico, el elemento primario y más básico que un consumidor está comprando. Para un banco es la hipoteca que vende, para una inmobiliaria son las propiedades en venta, para un productor de metal es el acero AISI 9260. No todos los productos genéricos son idénticos, el acero AISI 9260 de un fabricante puede ser levemente diferente al de otro fabricante según los procesos de fabricación, y eso puede determinar que sea mejor para un comprador en particular, pero en general estas diferencias no son significativas.

En segundo lugar está el producto esperado conformado por aquellas características que el consumidor exige. Este nivel representa las condiciones mínimas de compra e incluye al producto genérico. En el ejemplo del fabricante de acero, los elementos del producto esperado pueden incluir las condiciones de entrega (en qué plantas, qué día y a qué hora para minimizar stocks) o flexibilidad de los términos (ajuste a cantidades variables, velocidad de respuesta ante cambios). En un hotel el producto esperado incluye una cama limpia, jabón y toalla, teléfono, armario para la ropa y un relativo grado de tranquilidad. El producto esperado ya ofrece algunos atributos que pueden utilizarse para su diferenciación.

Sin embargo la diferenciación no se limita a los elementos que pide un cliente, sus expectativas pueden ser ampliadas por factores que el cliente no ha considerado. Así tenemos en tercer lugar el producto aumentado, constituido por aquellos elementos que no son exigidos por los consumidores, pero que son valorados tras ser ofrecidos. Un producto aumentado es un ordenador que incorpora un módulo de diagnóstico que automáticamente identifica el origen de un fallo dentro del equipo o un programa de entrenamiento ofrecido por un fabricante de productos de belleza para los vendedores del distribuidor. En un hotel puede ser un sistema de audio hi-fi, un sistema de salidas (check-out) rápido, flores frescas o un servicio de mensajería personalizado.

No todos los consumidores de todos los productos bajo todas las circunstancias valorarán de igual manera un producto aumentado, puede ser incluso que prefieran un precio más bajo antes que un producto aumentado, por esa razón antes de desarrollar un atributo aumentado es necesario entender muy bien qué elementos valora realmente un consumidor. Gestionado de la manera correcta, este producto aumentado es la mayor fuente de diferenciación.

Finalmente está el producto potencial, constituido por todos aquellos atributos que podrían ser ofrecidos a los consumidores. En el caso del acero puede ser un nuevo método o tecnología para fijar acero en acero o acero en plástico, nuevas ideas para lubricantes o incluso datos de una investigación de mercado mostrando la tendencia de los compradores de acero. El único límite para generar alternativas potenciales es la imaginación. Entre estas alternativas se debe elegir como factor de diferenciación, para incorporarlas al producto aumentado, solo aquellas que son realmente valoradas por los consumidores y así permiten cobrar un precio que exceda su coste.


Las condiciones económicas, la situación de cada cliente, las condiciones competitivas y otros factores determinan qué atributos forman parte del producto “esperado” y cuáles del producto “aumentado”, algo “esperado” por un consumidor puede ser “aumentado” para otro, lo que es “esperado” en un país desarrollado puede ser “aumentado” en un país en vías de desarrollo, y además con el tiempo los elementos del producto “aumentado” típicamente pasan a ser parte del producto “ esperado” con lo cual las empresas deben constantemente estar incorporando elementos del producto “potencial” al “aumentado” para así mantener la diferenciación de sus productos.

Lo que está claro es que no existen los “commodities”, todo producto puede ser diferenciado, solo es cuestión de encontrar qué elementos nuevos un consumidor puede llegar a valorar.

IDENTIFICACIÓN DE UN ATRIBUTO

Ahora bien, si todo producto se puede diferenciar, ¿cómo se puede identificar esos atributos del producto “potencial” que el consumidor valora lo suficiente como para que valga la pena incorporarlo al producto “aumentado”?

Existen muchos modelos para llevar a cabo este análisis y selección, desde técnicas de investigación de mercado hasta metodologías de innovación y muchos institutos especializados pueden aportar su experiencia en este desarrollo, aportando la frescura de no estar en el día a día del negocio.

Sin embargo hay un modelo que es bueno conocer y que ayudará cualquiera sea el método elegido. Se trata de un modelo desarrollado por W. Chan Kim y Renée Mauborgne, ambos profesores de INSEAD, que tiene como objetivo desarrollar elementos que permitan diferenciar un producto o servicio de manera tal que la empresa compita en un espacio vacío, lo que ellos llaman un “océano azul” libre de competidores (8).

El modelo comienza identificando los atributos sobre los cuales compite la industria hoy en día, identificando los atributos del producto “esperado” utilizados actualmente por la competencia para diferenciarse.

Para ilustrarlo veamos el caso de una industria que no ha cambiado en décadas: el circo. Tradicionalmente el líder global ha sido Ringling Bros. y Barnum & Bailey, quien fija las reglas de la competencia, de hecho todos los circos locales no son más que versiones simplificadas y reducidas de este gran coloso. Sin embargo en 1984 un grupo de artistas callejeros fundaron un circo que revolucionaría el sector y en menos de 20 años lograron facturar la misma cantidad que a Ringling le había tomado un siglo, logrando que su show fuera visto por casi 40 millones de personas en 90 ciudades alrededor del mundo. Se trata de Cirque du Soleil.

En una categoría madura, con ingresos en declive, Cirque du Soleil identificó los 7 atributos que establecía la competencia entre los circos: shows de animales, intérpretes o artistas estrella, shows múltiples en 3 pistas, diversión y humor, riesgo y peligro, la venta de bebidas y comida y la carpa. El gran líder Ringling se diferenciaba en esos atributos de los circos locales pudiendo cobrar a cambio un precio mayor.


Esos 7 factores se daban por sentado en la industria tradicional del circo y todos trataban de diferenciarse tratando de contratar a las grandes estrellas, los más exóticos animales y los números de mayor riesgo.

El siguiente paso del modelo consiste en responder 4 preguntas que apuntan a buscar nuevos elementos de diferenciación, así como reducir o eliminar elementos que solo contribuyen a incrementar los costes.


Teniendo en cuenta los atributos actuales que se utilizan para competir:

- ¿Cuáles de los factores que la industria da por sentados se pueden eliminar?
- ¿Qué factores pueden ser reducidos muy por debajo del estándar de la industria?
- ¿Qué factores pueden ser incrementados muy por encima de la industria?
- ¿Qué factores pueden ser creados que la industria no ofrece?

Regresando al ejemplo de Circo du Soleil, al preguntarse qué elementos ofrecen y dan por sentado los competidores (los circos tradicionales) para eliminarlos, encontraron que había varias oportunidades. Desde hace tiempo hay un creciente malestar entre las personas por el uso de animales en los circos y las organizaciones de defensa de los animales han hecho múltiples acusaciones, además los shows de los animales son uno de los componentes más caros del circo, no solo por el coste de los animales, sino también por su entrenamiento, cuidado médico, alojamiento, seguros y transporte. Así, uno de los elementos que más costes tiene y que ocasiona mayores prejuicios a la imagen del circo no es altamente valorado por todos sus consumidores como era hace años.

Los intérpretes o artistas estrella son otro elemento importante en la estructura de costes de un circo, pero en la mente del púbico estas “estrellas” son triviales al lado de las verdaderos astros del cine y la TV. Lo mismo con los shows múltiples en 3 pistas, que provocaba cierta angustia entre el público al tratar de pasar rápidamente de un escenario a otro, agregando mayores costes por la mayor cantidad de intérpretes necesaria, y lo mismo sucede con las concesiones en los pasillos para vender comida y bebida, cuyo precios desorbitados alejaban a los consumidores. De esta manera, Cirque du Soleil decidió eliminar cuatro atributos tradicionales que ya no eran tan atractivos ni relevantes para los consumidores pero que generaban gran parte de los costes.

A continuación se preguntaron qué elementos se podían reducir o incrementar en los 3 elementos tradicionales que quedaban: la carpa, los payasos y los acróbatas. Cirque du Soleil mantuvo los payasos pero transformando su humor de las payasadas básicas en un estilo más sofisticado. Incrementó el glamour de la carpa, manteniendo la estética que simbolizaba la magia del circo, pero con un diseño de mejor acabado y mayor nivel de confort, abandonando el serrín y las sillas duras. Los acróbatas se mantuvieron pero su rol fue reducido y se le confirió un tono más elegante con la adición de un toque artístico e intelectual.

Para decidir qué elementos nuevos incorporar, Cirque du Soleil se inspiró en algunos elementos del teatro: una historia con música y danza artística, riqueza intelectual y múltiples producciones. De esta manera, a diferencia del circo tradicional, cada creación de Cirque du Soleil tiene un tema, una historia que se asemeja a una obra de teatro. Aunque el tema es (intencionalmente) impreciso, provee armonía y un toque intelectual. Inspirándose en los musicales de Broadway, cada show de Cirque du Soleil tiene su propia música original, la cual sirve de guía para la actuación, las luces, los efectos visuales y los tiempos del show, además tiene varias producciones en lugar de presentar siempre el mismo show, con lo cual le da razones a la gente para ir a ver sus obras más frecuentemente, incrementando la demanda.


Como resultado Cirque du Soleil creó algo que no era un circo tradicional ni tampoco una producción teatral tradicional, diferenciándose de los circos de manera tal que incluso logró atraer a un tipo de público (adultos y público corporativo) diferente al público tradicional del circo (niños). No en vano una de sus primeras producciones se llamó “reinventamos el circo”. En lugar de competir agregando más diversión y números más arriesgados para diferenciarse en los atributos tradicionales de los circos, creó un producto “aumentado” conservando la diversión y el riesgo del circo, pero agregándole la sofistificación intelectual y la riqueza artística del teatro, permitiendo cobrar precios muy superiores a los de los circos tradicionales.


El ejemplo de Cirque du Soleil muestra cómo se puede lograr una gran diferenciación, sin tener que necesariamente incrementar los costes, en un negocio tradicional que parece tener pocas opciones de innovación. También sirve para ilustrar que una diferenciación exitosa se logra no solo agregando atributos sino, muchas veces, quitando atributos que ya no son tan relevantes para los consumidores.

Se podría alegar que Cirque du Soleil ha logrado diferenciarse tanto que ya no es un circo. La respuesta es: ¡correcto! Cirque du Soleil es un híbrido entre un circo y un teatro, logrando mayor éxito del que habría obtenido nunca como un simple circo. Sin embargo este modelo para identificar fuentes de diferenciación se puede aplicar también a casos menos radicales. Por ejemplo, Southwest Airlines, la mayor aerolínea de vuelos domésticos en EE.UU., fue pionera en reducir ciertos atributos mientras incrementaba sustancialmente otros para así lograr una diferenciación exitosa, concentrándose en tres atributos claves: servicio amigable, velocidad y frecuencia (fue pionera en ofrecer vuelos frecuentes punto a punto en una industria que operaba en base al sistema “hub-and spoke”), mientras que eliminaba otros atributos que no son tan relevantes, obteniendo así una base de coste mucho menor que le permite ofrecer un menor precio que la competencia.


Este modelo se ajusta bastante bien al concepto de “producto aumentado” de Theodore Levitt, y aunque explica en mayor detalle cómo identificar los atributos incrementales no abunda en detalles sobre el proceso de cómo seleccionar esos atributos.

SELECCIÓN DE UN ATRIBUTO

En el proceso de selección y desarrollo de nuevos atributos para el producto “aumentado” se debe considerar que los atributos elegidos deben tener ciertas características.

Las principales características de cualquier atributo de diferenciación es que sea relevante para el consumidor y diferente de las ofrecidas por la competencia. Muchas empresas eligen atributos que no son relevantes, por ejemplo, el hotel Westin Stamford de Singapur se anunciaba hace unos años como el más alto del mundo, cuando eso no le interesa a la mayoría de los turistas e incluso a algunos les desagrada. Otros fracasan porque son simples copias de la competencia.

Los atributos elegidos también deben ser comunicables (susceptibles de ser comunicados y entendidos por los consumidores), creíbles (si no tienen credibilidad perderán todo valor) y rentables (permitirán cobrar un precio que justifique su coste). Idealmente también serán exclusivos (solo la empresa puede tenerlos) y sostenibles en el tiempo (no perderán validez en el corto plazo).

De todas esas características, hay dos que resultan esenciales e indispensables: el atributo debe ser relevante para el consumidor y diferente de los ofrecidos por la competencia. Para evaluar y seleccionar atributos según esas dos características esenciales –relevancia y diferencial- se debe analizar la demanda y la oferta.


Analizar la demanda comienza entendiendo por qué un consumidor compra un producto o servicio. Casi todos los productos y servicios satisfacen diversas necesidades de los consumidores, por consiguiente entender las necesidades de los consumidores requiere analizar múltiples atributos. La investigación de mercado ha desarrollado numerosas técnicas para analizar las preferencias de los consumidores en relación a múltiples atributos –incluyendo mapas perceptuales y análisis conjoint- aunque ese entendimiento muchas veces comienza con una simple pregunta.

Hace unos años, un gran estratega llamado Kenichi Ohmae explicaba: “una empresa japonesa de electrodomésticos quería desarrollar una nueva cafetera de filtro y se preguntaban si debían construirla como la versión que vendía General Electric o si debería tener las funcionalidades del modelo de Philips, como respuesta les dije que tenían que responder una pregunta diferente: ¿por qué la gente bebe café? ¿qué buscan cuando lo hacen? La respuesta de los consumidores fue ‘buen sabor’, entonces les pregunté a los ingenieros de la compañía qué factores de una cafetera afectaban el sabor del café. Ninguno sabía la respuesta. Después de mucho investigar descubrimos todos los factores que afectaban el sabor, de los cuales el más importante era la calidad del agua, seguida de la distribución de los granos de café y el tiempo que pasaba entre que estos se molían y el agua entraba en contacto con ellos. Así diseñaron una cafetera que incluía una función para quitar el cloro del agua, un moledor de granos incorporado, etc. La clave está en comenzar con las preguntas correctas, si tu única motivación es que General Electric acaba de lanzar una nueva cafetera que muele los granos en 10 segundos, probablemente diseñarás una cafetera que los muela en 7 segundos, y una investigación de mercado confirmará que los consumidores piensan que 7 segundos es mejor que 10 segundos, pero esa es la pregunta equivocada y terminarás donde empezaste, para lograr una verdadera diferenciación debes tomar distancia y comenzar preguntando cuáles son las necesidades inherentes de los consumidores” (9).

Una vez que hemos analizado la demanda y hemos entendido las necesidades de los consumidores así como las motivaciones profundas detrás de esas necesidades, debemos analizar la oferta, es decir, qué ofrecen nuestros competidores y qué puede ofrecer nuestra empresa.

Las fuentes de diferenciación son múltiples. Puede ser algún elemento relacionado con el producto (desempeño, características, durabilidad, confiabilidad, estilo, diseño, etc.), con el servicio (entrega, instalación, capacitación, reparación, etc.), con el personal (competencia, cortesía, confiabilidad, comunicación, etc.) o con elementos emocionales corporizados en la marca (imagen, estatus, prestigio, riesgo, etc.). Estos últimos son los más peligrosos, porque es muy tentador elegir un atributo emocional aspiracional sin tener las capacidades en la organización para luego trasladar ese atributo a la mente de los consumidores, ya sea por la falta de presupuesto de publicidad y comunicación o por la falta de recursos humanos que sepan cómo hacerlo. Por esa razón debemos entender cuáles son las fortalezas de nuestra empresa, qué podemos hacer de forma realista y qué ofrecen nuestros competidores.

De la confluencia de la demanda (qué es relevante para los consumidores) y de la oferta (qué podemos, de forma realista, hacer diferente a la competencia) obtendremos el o los atributos para diferenciar nuestros productos.


Finalmente, debe implementarse la diferenciación logrando una coherencia interna y otra externa. La coherencia interna exige que toda nuestra empresa esté alineada con los atributos elegidos. Por ej, si decidimos que la cerveza que comercializaremos se diferenciará por ser producida localmente y así resultará más natural al no tener conservantes, entonces deberemos construir plantas distribuidas por todo el país y deberemos renunciar a ciertas economías de escala. La coherencia externa se logra comunicando nuestros atributos diferenciales a los consumidores para que estos perciban que nuestra marca realmente tiene esos atributos. Esto se logra construyendo un posicionamiento fuerte en la mente de los consumidores que resulta en una marca relevante y diferenciada.

******

Hoy en día existe tal sobreabundancia de productos y marcas que genera una gran confusión entre los consumidores. Para destacar en esa maraña de ofertas debemos lograr una clara diferenciación, algo que es posible en absolutamente todas las categorías de productos o servicios.

Para desarrollar la diferenciación se pueden utilizar diversas metodologías, incluyendo el análisis de qué atributos se pueden agregar, quitar, incrementar o reducir en los productos actuales, siempre seleccionando la diferenciación en base a lo que los consumidores demanden y nuestra empresa esté en condiciones de proveer.

Finalmente debemos recordar que una diferenciación solo es exitosa si es reconocida por los consumidores, es decir, si hemos logrado construir un posicionamiento exitoso para nuestra marca.

¿Y Ud. cómo diferenciará su marca o producto?






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Fuentes:
(1) The most memorable product launches of 2010, Forbes, 12 de diciembre de 2010.
(2) Differentiate or Die: Survival in Our Era of Killer Competition, second edition, Jack Trout y Steve Rivkin, Wiley publishing, 2008
(3) Positioning o Branding: ¿Es ésa la cuestión?, Jack Trout, Daemon Quest, abril de 2006.
(4) Positioning: the Battle for your mind, 20th anniversary edition, Al Ries y Jack Trout, McGraw-Hill, 2001
(5) Robert Grant, Comtemporary strategy analysis. Concepts, techniques, applications. Blackwell publishing, 2003.
(6) Michael Porter, Competitive Advantage, New York Free Press, 1985.
(7) Theodore Levitt, Marketing success through differentiation – of anything, HBR, January-February 1980.
(8) W. Chan Kim y Renée Mauborgne, Blue Ocean Strategy, Harvard Business School Press, 2005.
(9) Kenichi Ohmae, Getting back to strategy, Harvard Business Review, Nov-Dec 1985.



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20 oct. 2011

Tertulia en Gestiona Radio: cómo utilizar los blogs en el marketing


Hoy estuvimos junto a Carlos Bravo y Juan Boronat en la tertulia 'Edición Limitada' de Gestiona Radio.

En el programa se presentaron los Premios Blogosfera 2011, entregados ayer en el Congreso de Marketing y Ventas, a los mejores blogs de marketing, entre ellos Marketisimo.

Además analizamos la utilidad de los blogs en el Plan de Marketing para su uso en start-ups, PYMES y grandes empresas.

Puede escuchar nuestra intervención aquí:



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17 oct. 2011

Cuidado con las reducciones de precio: el efecto placebo

Por César Pérez Carballada




Un placebo es una intervención médica simulada. Puede ser una píldora inerte que se suministra diciendo que cura cierta enfermedad o una operación en la cual se anestesia al paciente, se corta con el bisturí y se vuelve a coser sin haber removido ni afectado ningún órgano.

El efecto placebo es la mejoría percibida o real que algunos pacientes experimentan tras haber recibido un tratamiento placebo.

La mayoría de los medicamentos que la humanidad ha usado hasta los tiempos modernos eran placebos. Ojos de sapo, alas de murciélago, pulmones disecados de zorro, mercurio, agua mineral, corrientes eléctricas, todos fueron usados en algún momento con el convencimiento de que realmente curaban algún mal, y probablemente funcionaban en algunos pacientes, claro que no por sus cualidades químicas sino por el efecto placebo.

Uno de los reportes escritos más antiguos del efecto placebo data de 1794 cuando un médico italiano llamado Gerbi descubrió que frotando las secreciones de un tipo específico de gusano en un diente con dolor lograba que el 68% de sus pacientes dejaran de sentir dolor por un año (1). Hoy sabemos que las secreciones de gusanos no tienen nada que ver con el dolor de dientes, pero Gerbi estaba convencido de que era beneficioso, así como dos tercios de sus pacientes.


El efecto placebo funciona si se cumplen dos condiciones. Primero es necesario el convencimiento del paciente de la eficacia del placebo, es decir, si el paciente realmente cree que el elemento en cuestión logrará la cura esperada, esa sugestión mental puede lograr efectos físicos. Segundo, el efecto también puede darse debido al aprendizaje condicionado que demostró el famoso perro de Pavlov. Después de ser sometido al placebo en repetidas ocasiones, el cuerpo comienza a acostumbrarse y apenas lo ve comienza a generar hormonas y neurotransmisores, como las endorfinas y otros opioides, los cuales pueden bloquear el dolor.

Uno de los primeros estudios que demostró que un tratamiento establecido en realidad era un placebo fue el desarrollado por Leonard Cobb en 1955 (2). Hasta ese entonces los cardiólogos sometían a las personas que tenían angina de pecho (dolor de pecho) a una ligadura de las arterias mamarias, así aumentaban la presión, mejoraban la irrigación del miocardio y el dolor se iba. Esto era un procedimiento estándar practicado por todos los cardiólogos. Sin embargo Cobb no estaba seguro, con lo cual decidió aplicarle el procedimiento a la mitad de los pacientes mientras que a la otra mitad simplemente les cortaba el pecho y luego lo cosía. Al registrar el efecto posterior en los dos grupos de pacientes, Cobb se sorprendió cuando ambos mostraron los mismos síntomas: una mejora en el dolor de pecho durante 3 meses y luego un retorno del dolor. Los electrocardiogramas no mostraban ninguna diferencia entre quienes habían sido realmente operados y quienes habían recibido el tratamiento placebo.

Infinidad de cardiólogos estaban sometiendo a sus pacientes a operaciones que eran tan inútiles como el placebo, simplemente ofreciendo una mejora transitoria, tan inútiles como aplicar un simple corte en el pecho sin hacer nada más.

Desde entonces se han identificado innumerables medicamentos y tratamientos que no son más que placebos aunque durante años se haya creído que eran realmente eficaces. Hoy en día, cuando se desarrolla un nuevo medicamento, es la norma testear sus efectos no de forma absoluta, sino relativa contra un grupo de control al cual se le suministra un placebo, para así diferenciar el efecto real del efecto placebo.

Sin embargo un atributo de los placebos ha sido poco estudiado: el precio. ¿Cómo afecta el precio de una medicina a su eficacia? ¿Un medicamento caro puede hacernos sentir mejor que uno barato?


EL PRECIO DE LOS MEDICAMENTOS

Cuatro académicos de MIT y Stanford decidieron realizar un experimento para investigar cómo afecta el precio de un medicamento a su eficacia (3). Así reclutaron a varios voluntarios a los cuales dividieron en dos grupos. Una persona del primer grupo llegaba a unas oficinas en el MIT donde un asistente en traje la recibía diciendo que era una representante de los Laboratorios Vel (un nombre inventado) explicaba que estaba testeando un nuevo analgésico y que, mientras esperaba en la sala de espera, podía leer un folleto sobre el nuevo medicamento llamado Veladone-Rx (también inventado). La sala de espera estaba decorada como una verdadera sala de espera de la consulta de un médico y el folleto decía: “Veladone es un revolucionario medicamento de la familia de los opioides, estudios clínicos demuestran que más del 92% de los pacientes que lo utilizan reportan una reducción significativa del dolor en solo 10 minutos y el alivio dura hasta 8 horas” informando también que la dosis del medicamento “cuesta 2,5 dólares”.

Después de leer el folleto, uno de los académicos entraba vestido como médico, hacía algunas preguntas sobre el historial médico de la persona, le medía la presión, escuchaba su corazón y la conectaba a lo que parecía ser una máquina muy compleja. La máquina generaba shocks eléctricos que iban creciendo en intensidad, inicialmente solo molestos, pero después comenzaban a ser muy dolorosos, para luego repetir la operación pero esta vez la intensidad de los shocks eléctricos era al azar, a veces solo molestos, a veces realmente dolorosos. En todos los casos las personas debían registrar cuánto les dolía cada shock.

Cuando este proceso terminaba, el pseudo-médico le alcanzaba una píldora a la persona diciendo que se trataba de Veladonde-Rx, junto con vaso de agua. Después de 15 minutos todo el proceso de los shocks eléctricos comenzaba nuevamente.

Absolutamente todas las personas en este grupo de voluntarios experimentaron menos dolor después de tomar la píldora, algo curioso ya que la supuesta medicina revolucionaria era simplemente una cápsula de vitamina C. Hasta aquí podemos ver el efecto placebo ya conocido.

¿Pero qué ocurrió con el segundo grupo de voluntarios? Estas personas soportaron el mismo proceso, con una sola diferencia: el folleto en la sala de espera decía que cada dosis del nuevo medicamento costaba solo 0,10 dólares.

¡Llamativamente solo la mitad de las personas de este grupo reportaron una reducción en el dolor después de ingerir la píldora! El efecto placebo también se manifestó en este grupo pero cuando la píldora costaba 2,50 dólares el doble de gente sintió un efecto positivo que cuando costaba solo 0,10 dólares.

En otro estudio posterior, los mismos académicos hicieron que un grupo de personas que se resfriaron durante un invierno registraran qué medicamento de venta libre habían comprado, cuán efectivo había sido y si habían pagado el precio completo o reducido. Al analizar los resultados encontraron que aquellos que habían pagado el precio completo pensaban que su medicamento había sido más eficaz que quienes habían pagado un precio reducido, con una diferencia estadísticamente significativa.

Así vemos cómo el precio altera sustancialmente al efecto placebo en medicamentos: cuanto mayor es el precio, mayor es el efecto percibido. Esto tiene consecuencias enormes, ya que los “genéricos” tienen los mismos componentes activos que los medicamentos de marca y su punto de diferenciación es justamente el menor precio, sin embargo, como vimos, la gente tiende a percibir un menor efecto si el precio es menor, con lo cual representa una gran ventaja defensiva para los laboratorios y un gran problema para la Seguridad Social que trata de incrementar la prescripción de genéricos para reducir el coste sanitario, ya que la gente percibirá que los genéricos son menos efectivos simplemente por un menor efecto placebo originado en su menor precio.

Estas conclusiones pueden resultar de gran importancia en el sector de la salud, ¿pero aplica también en otras categorías? ¿Un precio menor puede afectar el desempeño percibido de otros productos? Esto resulta de vital importancia debido a la creciente presencia en el mercado de las promociones con descuentos de precio.

EL PRECIO DE LOS PRODUCTOS

Un estudio realizado en el 2005 por académicos de Stanford, INSEAD y MIT investigó la influencia del precio en la eficacia de los productos (4). Para empezar los académicos fueron a un gimnasio donde reclutaron dos grupos de voluntarios bajo la excusa de participar en una degustación de Twinlab Ultra Fuel (una bebida energética) que se publicita como un “suplemento energético que aumenta la resistencia”.


Uno de los grupos pagó el precio normal de la bebida mientras que el otro pagó solo un tercio de ese precio con la excusa de que los académicos habían conseguido un descuento por la compra al por mayor. Luego ambos grupos se ejercitaron normalmente y al finalizar completaron un cuestionario donde calificaban, entre otras cuestiones, la intensidad de sus ejercicios y cuán fatigados se sentían. Llamativamente el grupo que había pagado la bebida con el descuento calificó la intensidad de su rutina como más leve y reportaron estar más cansados que el grupo que había pagado el precio completo.

Estos resultados son importantes porque la percepción que estas personas se hayan formado de la eficacia de la bebida será la que decidirá si en el futuro la volverán a comprar, aunque solo demuestran que un precio menor afecta a la percepción, sin decir nada sobre el desempeño real del producto.

Para testear el efecto en el desempeño real los académicos decidieron realizar otro estudio. Esta vez reclutaron voluntarios para realizar un trabajo mental.

Con la excusa de evaluar el nivel de dificultad, los académicos le pidieron a un primer grupo de voluntarios que tratara de resolver 15 puzles, resolviendo tantos como pudieran en 30 minutos.


A un segundo grupo de voluntarios les dieron los mismos puzles pero antes de resolverlos pasaron por el siguiente proceso: en primer lugar se les mostró el envase y los ingredientes de una conocida bebida energizante, SoBe Adrelanine Rush, la cual alegaba en su publicidad “incrementar la concentración mental”, después les vendieron la bebida a su precio habitual (1,89 dólares) y finalmente les pidieron que esperaran 10 minutos mientras la bebida hacía efecto para así incrementar la expectativa de que la bebida influenciaría su capacidad mental.

Finalmente, los académicos le pidieron a un tercer grupo de voluntarios exactamente lo mismo que al anterior, pero esta vez le vendieron la bebida a un precio descontado (0,89 dólares) diciendo que habían conseguido un descuento por haber hecho una compra institucional.

El primer grupo que no bebió ninguna bebida (el grupo de control) resolvió -en promedio- 9,1 de los 15 puzzles, el segundo grupo que pagó el precio habitual por la bebida resolvió en promedio casi la misma cantidad que el grupo de control pero el tercer grupo que pagó por la bebida un precio reducido resolvió solo 6,5 puzles.

¡El solo hecho de pagar un precio reducido provocó un efecto placebo negativo e hizo que se volvieran “menos inteligentes” resolviendo un 28% menos puzles que si no hubieran bebido nada!


Algunos estudios previos sobre el efecto placebo muestran que este es mayor cuanto más grande es la expectativa sobre el desempeño del producto (5) y cuanto más haya sido utilizado el producto en el pasado (6). En este estudio los académicos comprobaron que ambos efectos también aplican para un efecto placebo negativo por una reducción en el precio. Los académicos dividieron a los grupos 2 y 3 haciendo que uno de estos sub-grupos respondieran en un cuestionario antes de resolver los puzles, cuán efectiva pensaban que era la bebida para incrementar la concentración, incrementando así aún más la expectativa; en ese sub-grupo la cantidad de puzles resueltos por los que pagaron el precio reducido fue de 5,8, es decir el efecto negativo fue aún mayor (entre los que pagaron el precio completo no hubo diferencias con el grupo de control). Además el efecto negativo del precio rebajado fue mayor entre los que ya habían bebido anteriormente la bebida comprobando que el uso previo incrementa el efecto placebo negativo.


Al final del experimento, los académicos les preguntaron a todos los grupos de voluntarios que calificaran a la bebida según pensaban que había sido efectiva al incrementar el desempeño resolviendo los puzles. Los resultados mostraron que no había ninguna correlación entre esa calificación y el desempeño real, con lo cual quedó establecido que el efecto placebo es un proceso inconsciente del cual las personas no se percatan.

Esto tiene una gran consecuencia para las empresas ya que casi todos los productos de gran consumo participan en promociones de precios con los distribuidores (supermercados, hipermercados, etc.) ofreciendo sus productos “2x1”, “la segunda unidad al 70% de descuento”, “la segunda unidad gratis”, etc. Lo mismo con las rebajas en la moda o los descuentos por lanzamientos.

Los consumidores que compran un producto con un precio reducido no solo perciben que su desempeño es peor sino que además experimentan un desempeño peor que si hubieran pagado el precio completo. Con lo cual, si están evaluando ese desempeño con el de otro producto por el cual hayan pagado el precio completo, probablemente no vuelvan a comprar el producto rebajado porque perciben que tiene un desempeño inferior aunque esto no sea un hecho objetivo sino simplemente resultado del efecto placebo negativo.

Ahora bien, las promociones de precio, las rebajas y otros descuentos pueden ser herramientas valiosas que permiten generar volumen de ventas rápidamente, ¿este estudio implica que no se deben utilizar? En otras palabras, ¿hay alguna forma de neutralizar el efecto placebo negativo por la reducción de precio?

LA CONSCIENCIA Y LA PUBLICIDAD

Los mismos académicos de los experimentos anteriores realizaron un estudio adicional para responder a esta pregunta. Partiendo de la base de que el proceso por el cual percibimos un peor desempeño es inconsciente, los académicos se preguntaron qué pasaría si ese proceso se hace explícito. Para ello realizaron el mismo experimento de la bebida energizante pero con una variación: a la mitad de los voluntarios les preguntaron antes de resolver los puzles si pensaban que la bebida incrementaría su concentración “en función del precio que les fue cobrado” mientras la otra mitad de voluntarios repitieron el experimento anterior.

De esta manera, la mitad de las personas eran conscientes de la relación precio-desempeño al evaluar sus expectativas de la eficacia de la bebida. El grupo que repitió el experimento obtuvo casi los mismos resultados, con un efecto placebo negativo estadísticamente significativo, pero el efecto de la reducción del precio quedó anulado en el grupo al cual se le hizo pensar en la relación precio-desempeño.


En otras palabras, las personas que pensaron conscientemente en la relación precio-desempeño no sufrieron el efecto placebo negativo y en el experimento resolvieron la misma cantidad de puzles que aquellos que pagaron el precio completo.

Esto demostró que se puede utilizar un precio reducido y no sufrir el efecto placebo negativo, siempre y cuando haya una comunicación que centre la atención en la relación entre el desempeño y el precio (algo que parece evidente, pero que casi ninguna empresa lleva a cabo cuando lanza una promoción de precios).

Finalmente hay otra cuestión relevante. En todos los experimentos realizados se registró un efecto placebo negativo por la reducción de precio (excepto cuando la relación precio-desempeño era explícita) pero en ninguno de los casos se encontró un efecto placebo positivo. Es decir, después de resaltar las propiedades energizantes de la bebida y después de beberla, el desempeño al resolver los puzles fue el mismo que en el grupo de control en el cual las personas no ingirieron ninguna bebida. ¿Cómo es esto posible?

Para responder a esa pregunta los académicos realizaron un experimento final donde replicaron los anteriores, pero después de mostrar el envase de la bebida y antes de resolver los puzles les mostraron a los voluntarios un mensaje que decía “se ha demostrado que las bebidas como SoBe incrementan el funcionamiento mental resultando en un desempeño mejorado en actividades como la resolución de puzles” agregando información ficticia como que la página web de la bebida incluía referencias de más de 50 estudios científicos respaldando su eficacia. Así, además de variar el precio, los académicos gestionaron otra variable del marketing: la publicidad.

El grupo que fue expuesto a la publicidad previa y pagó el precio completo en esta ocasión sí mostró un efecto placebo positivo resolviendo en promedio 10,1 puzles. ¡Así la publicidad hizo que aumentara el “desempeño mental” de esas personas!

La publicidad también incrementó el desempeño de los que pagaron el precio reducido -en promedio resolvieron 0,6 puzles más que los que no fueron expuestos a la publicidad - pero aquellos que pagaron el precio completo y vieron la publicidad resolvieron 3,3 puzles más. Así el precio y el mensaje publicitario fueron más importantes que el líquido dentro de la botella.

Esto sugiere que el precio puede generar un efecto placebo negativo por sí solo, pero para que ocurra un efecto placebo positivo no alcanza con leer el envase y los ingredientes de un producto, es necesario incrementar las expectativas a través de otros medios, por ej, con publicidad.

CONCLUSIONES

Al reflexionar sobre todos estos reportes podemos resumir que si vemos un producto con precio rebajado, de forma inconsciente asumimos que su desempeño será peor, y de hecho, al utilizarlo experimentamos un desempeño peor debido al efecto placebo negativo. Pero si nos detenemos y racionalmente consideramos el desempeño del producto vs su precio, entonces nos liberamos del mecanismo inconsciente por el cual igualamos un peor desempeño a un menor precio. Además, si estamos expuestos a una publicidad donde se comunican atributos positivos del producto, experimentaremos un desempeño mayor al utilizar el producto por un simple efecto placebo positivo (algo que ya vimos en un post anterior).

Así estos estudios demuestran que el efecto placebo modifica no solo la calidad percibida de un producto sino la calidad real del mismo (la eficacia real del producto). Esto parece explicar una paradoja que se ha registrado en el marketing durante años. Por un lado, existe una vasta lista empírica de estudios (7) que demuestran que las personas tienden a percibir a los productos y servicios más baratos como de calidad inferior, pero por otro lado cuando se correlaciona la calidad objetiva de los productos con su precio (como realizó un estudio en EE.UU. analizando los reportes de calidad de Consumer Reports para 679 marcas en 40 clases de productos durante 15 años o la OCU en España con las leches enteras) se encuentra que la correlación es casi cero (8) y en algunos casos, como en la comida congelada, es incluso negativa (a menor precio, mayor calidad objetiva). ¿Por qué los consumidores perciben que hay una fuerte relación entre calidad y precio cuando en realidad eso no ocurre? Los experimentos que vimos sugieren que esa discrepancia puede ser una profecía autocumplida, ya que las expectativas de una peor calidad debido al menor precio pueden llevar a experimentar una peor calidad real.

******

El precio, lejos de ser solo un elemento financiero, afecta la eficacia real de un producto por un efecto placebo que se origina en la expectativa que tienen los consumidores sobre la eficacia del producto, siguiendo un proceso que es inconsciente.

Una empresa puede incrementar el precio de un producto y los consumidores realmente experimentarán un mayor desempeño aunque se trate del mismo producto. Si una empresa decide reducir el precio de un producto, debe centrar la atención de los consumidores en la relación entre el precio y el desempeño, para así evitar el efecto placebo negativo. Finalmente, más allá de que incremente o reduzca el precio, comunicar las virtudes del producto, por ej. a través de la publicidad, incrementará de por sí solo la experiencia de desempeño del mismo, es decir, los consumidores realmente experimentarán un mejor desempeño por el efecto placebo positivo. Claro que sabiendo que estas herramientas son poderosas y muy eficaces, deben gestionarse éticamente.





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Fuentes:
(1) Predictably irrational, the hidden forces that shape our decisions, Dan Ariely, HarperCollins Publisher, 2009.
(2) Cobb L., Thomas G., Dillard D., Merendino A. y Bruce R., An evaluation of internal mammary artery ligation by a doublé-blind technic, New England Journal of medicine, 1959.
(3) Waber R., Shiv B., Carmon Z., Ariely D., Commercial features of placebo and therapeutic efficacy, JAMA, 2008.
(4) Shiv B., Carmon Z. y Ariely D., Placebo effects of marketing actions: consumers may get what they pay for, Journal of marketing research, Vol XLII, November 2005.
(5) Fillmore, Mark and Muriel Vogel-Sprott, Expected Effect of Caffeine on Motor Performance Predicts the Type of Response to Placebo, Psychopharmacology, February 1992.
(6) Kirsch, Irving, Response Expectancy as a Determinant of Experience and Behavior, American Psychologist, November 1985.
(7) Rao, Akshay R. and Kent B. Monroe, The Effect of Price, Brand Name, and Store Name on Buyers’ Perceptions of Product Quality: An Integrative Review, Journal of Marketing Research, August 1989.
(8) Riesz, Peter C., Price-Quality Correlations for Packaged Food Products,” Journal of Consumer Affairs, 13 (Winter), 1979.


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5 oct. 2011

Premio Bronce blogosfera de marketing 2011

Marketisimo ha recibido el Bronce de los Premios Blogosfera de Marketing 2011 que reconoce y premia a los mejores blogs de marketing.

Es un honor ser reconocido por este prestigioso jurado. Más allá de la gratitud a los organizadores del certamen, un gran agradecimiento a todos los lectores de Marketisimo.





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3 oct. 2011

Cuando el marketing se equivoca: las innovaciones disruptivas

Por César Pérez Carballada





La gestión de las marcas representa el presente de una empresa, pero igual de importante es el éxito futuro que resulta de la innovación.

Para adaptarse a los cambios en el mercado las empresas lanzan innumerables nuevos productos cada año, la mayoría de los cuales fracasan irremediablemente. Como vimos anteriormente, el test de concepto es una técnica que permite reducir sustancialmente el porcentaje de productos lanzados que fracasan. A través de esa técnica obtenemos datos sobre el interés potencial que un nuevo producto genera en los actuales o potenciales consumidores.

También vimos anteriormente que al pensar el desarrollo de una innovación debemos concentrarnos en las necesidades de los consumidores y no en la tecnología en sí misma. Gran cantidad de productos fracasan porque un grupo de ingenieros enamorados de una nueva tecnología deciden lanzarla al mercado sin preguntarse antes si los consumidores tienen motivos para elegirla por encima de la competencia.

Sin embargo, hay una excepción a esta regla.

INNOVACIONES DISRUPTIVAS

En la gran mayoría de los casos, estudiar las necesidades de los consumidores y aplicar un test de concepto puede evitar que lancemos un producto que fracasará pero existen algunos casos en los cuales aplicar esas técnicas puede ocasionar el fracaso, y aun más, puede llevar a la empresa a la quiebra.

Se trata de las innovaciones disruptivas.


Hay básicamente dos tipos de innovaciones, las incrementales y las disruptivas. Las innovaciones incrementales son las más comunes, y son aquellas que mejoran una tecnología o producto existente en base a los parámetros establecidos en la industria, típicamente sirviendo a los mismos consumidores. Cuando un automóvil incorpora un nuevo motor que consume un 20% menos de gasolina o cuando un nuevo formato de TV reemplaza al LCD midiendo 10 pulgadas más por el mismo precio, pueden parecer cambios revolucionarios pero en realidad son innovaciones incrementales ya que mejoran los mismos atributos (consumo o tamaño) para los mismos consumidores actuales.

Por otro lado, menos frecuentemente, surgen innovaciones disruptivas que cambian las reglas de juego en una determinada categoría. El surgimiento de las cámaras digitales frente a las cámaras de película química que debía ser revelada es un ejemplo de esta clase innovación.

La particularidad que tienen las innovaciones disruptivas es que los productos que surgen de ellas al principio tienen un desempeño muy por debajo de los productos establecidos, y a menudo están orientados a un segmento de consumidores diferente que los productos establecidos. Cuando las primeras cámaras digitales aparecieron eran bastante grandes, pesadas, caras y tenían una pésima calidad de fotografía (por la baja definición), con lo cual los consumidores tradicionales de cámaras de fotos ni se planteaban comprar una y los primeros compradores de estas cámaras fueron los periódicos, que veían una gran ventaja al poder transmitir las fotos a través de la línea telefónica en lugar de por satélite, además la menor calidad no era tan apreciable en un diario impreso. Solo después de algún tiempo las cámaras digitales mejoraron lo suficiente como para atraer a los consumidores habituales.

Es en el caso de las innovaciones incrementales donde funcionan los test de conceptos y donde se deben considerar la preferencia de los consumidores sobre la tecnología, pero en las innovaciones disruptivas esos tests y la opinión de los consumidores pueden resultar contraproducentes.

¿Estamos diciendo que no hay que escuchar a los consumidores y que el departamento de marketing puede llevar una empresa a la quiebra?

Si, precisamente eso. Aunque claro está, solo en el caso de las innovaciones disruptivas y si se gestionan de la manera incorrecta.


Steve Jobs se refería a esta clase de innovaciones cuando dijo “es difícil para los consumidores decirnos lo que quieren cuando no han visto nada remotamente parecido. Así ocurrió con la edición de vídeos en los ordenadores, nunca nadie me dijo que le gustaría editar películas en su ordenador, pero ahora cuando la gente lo ve dice que es genial” (1).

Uno de los primeros en referirse formalmente a este tipo de innovaciones fue Andrew Grove, CEO de Intel durante muchos años, cuando en su libro “Solo los paranoicos sobreviven” dijo: “un punto de inflexión estratégico ocurre cuando su producto o servicio puede ser construido o distribuido de forma diferente; nuevas técnicas, nuevas formas de hacer negocios, nuevas tecnologías pueden dar la vuelta al orden establecido y establecer nuevas reglas. Eso es lo que camiones y transporte aéreo le hicieron a los ferrocarriles, lo que el transporte en ‘containers’ le hizo a los puertos tradicionales, lo que los supermercados le han hecho a las pequeñas tiendas y lo que los medios digitales le están haciendo a la distribución de entretenimiento e información” (2).

Eso que Andrew Grove denominó “punto de inflexión estratégico” son las innovaciones disruptivas que ocasionan un cambio tectónico en una industria, afectando de tal manera el mercado que provocan la quiebra de algunos de los líderes y el liderazgo de nuevas compañías emergentes.

Aunque a menudo implican tecnologías radicalmente nuevas, en muchos casos las innovaciones disruptivas son simplemente una nueva forma de utilizar las tecnologías existentes. Así es como lo ve otro de los pioneros en estudiar las innovaciones disruptivas, Clayton Christensen, profesor de Harvard que en un clásico artículo publicado en la Harvard Business Review explicó la dinámica por la cual ocurren las innovaciones disruptivas. En el artículo, Christensen explica que las empresas bien gestionadas, antes de lanzar un producto consultan con sus clientes, para determinar si es algo que ellos ven atractivo y así determinar el tamaño de la oportunidad. Sin embargo, ese enfoque que funciona maravillosamente bien cuando se trata de innovaciones incrementales, fracasa estrepitosamente al aplicarse a innovaciones disruptivas. ¿Por qué? Porque generalmente estas innovaciones introducen productos que inicialmente no satisfacen las necesidades de los clientes actuales (3).

UN NUEVO DISCO DURO

En la industria de los discos duros de ordenadores a mediados de los 1980s el líder de mercado era Seagate, empresa basada en California que facturaba 700 millones de dólares al año. Seagate había sido el pionero en el, por entonces, estándar de mercado: el disco de 5,25 pulgadas que se usaba en los ordenadores personales (PCs) fabricados por IBM y otros fabricantes de clones y ordenadores compatibles. En 1984 una empresa escocesa desarrolló por primera vez un disco duro de 3,5 pulgadas, algo que atrajo la atención de los ingenieros de Seagate, quienes en poco meses había logrado fabricar varios prototipos del nuevo formato (4).

Los ejecutivos de Seagate le dieron los prototipos del nuevo disco de 3,5 pulgadas al departamento de marketing para que lo testearan con sus clientes más importantes, incluyendo a IBM. Estos clientes respondieron que no estaban interesados ya que la próxima generación de ordenadores XT y AT necesitaba discos de 40-60 MB y los discos de 3,5 pulgadas solo podían ofrecer 10 MB, además el coste por MB –una métrica esencial con la cual esos clientes evaluaban los discos- era más alto en estos nuevos discos. “Menos capacidad a mayor coste, ¡vaya innovación!” pensaban en el departamento de marketing mientras reportaban los resultados de la investigación de mercado.


Con esta repuesta negativa, el departamento de marketing calculó que las ventas potenciales serían decepcionantes y los ejecutivos de la empresa, de forma bastante racional, descartaron el producto. Un ex-ejecutivo de marketing de Seagate recuerda: “necesitábamos un modelo que se convirtiera en el nuevo ST412 [un disco de 5,25 pulgadas con ventas anuales por 300 millones de dólares que estaba cerca del fin de su ciclo de vida] pero en ese entonces el mercado total de discos de 3,5 pulgadas no llegaba a los 50 millones de dólares, ese formato no era la solución”.

En esa época Seagate no era complaciente ni poco agresiva en innovación, de hecho durante los años siguientes lanzó sustanciales mejoras en el modelo de 5,25 pulgadas, incluso con la valentía suficiente para adoptar mejoras que hacían que gran parte de su instalaciones de fabricación quedaran obsoletas.

Dos años después, mientras la atención de Seagate seguía prendida al mercado de ordenadores personales (PCs), un grupo de ex–ingenieros de la empresa frustrados con la dilación de la compañía, decidieron dejarla y fundaron una empresa llamada Conner Peripherals.

Conner se enfocó exclusivamente en los discos de 3,5 pulgadas, vendiéndole a fabricantes de ordenadores portátiles, una categoría muy pequeña que estaba naciendo, en la cual importaba más el reducido tamaño que la gran capacidad y en la cual, debido al alto precio que pagaban las empresas por estos ordenadores, el coste por MB no era una medida tan importante. El principal cliente de Conner era Compaq, un cliente al que Seagate nunca le había vendido nada.


Seagate seguía prosperando vendiéndole los discos de 5,25 pulgadas a los fabricantes de ordenadores personales y confiaba en que los discos de 3,25 pulgadas no eran una amenaza importante porque sus clientes no lo querían y solo lo compraban los clientes del pequeño mercado de ordenadores portátiles que buscaban atributos completamente diferentes (poco tamaño, poco peso, poco consumo eléctrico y resistencia a movimientos/golpes en lugar de gran capacidad y bajo coste por MB).

Mientras tanto, apalancando su cabeza de playa, Conner comenzó a mejorar la capacidad de almacenamiento de sus discos más de un 50% cada año y hacia finales de 1987 alcanzó la capacidad que demandaban los fabricantes de ordenadores personales.


En ese punto Seagate recuperó el modelo que había dejado abandonado en un estante lanzando su propio disco de 3,5 pulgadas como un movimiento defensivo frente a Conner y su principal competidor, Quantum Corporation. Pero ya era muy tarde.

Inicialmente Seagate logró frenar el avance de Conner y Quantum vendiendo su disco de 3,5 pulgadas a sus clientes de ordenadores personales, pero tenía que recurrir a adaptaciones poco eficientes, por ejemplo, una gran proporción de sus ventas eran discos de 3,5 pulgadas encastrados en un marco de 5,25 pulgadas para que sus clientes pudieran utilizarlos en ordenadores diseñados para tener discos de 5,25 pulgadas, además nunca logró entrar adecuadamente en el creciente mercado de ordenadores portátiles (según observadores de la industria, en 1991 Seagate seguía sin haber vendido ni un solo disco de 3,5 pulgadas a fabricantes de ordenadores portátiles, mostrando que aún seguía enfocada en los ordenadores personales).

En contraste, Conner y Quantum construyeron una posición dominante en el mercado de ordenadores portátiles y entonces usaron su escala y experiencia en el diseño y fabricación de discos de 3,5 pulgadas para entrar fuertemente en el mercado de ordenadores personales, desplazando a Seagate. En 1994 Conner y Quantum facturaron de forma agregada 5.000 millones de dólares (más de 7 veces la máxima facturación alcanzada alguna vez por Seagate).

Si bien Seagate fue el caso más resonante debido a su tamaño, su respuesta a esta innovación disruptiva no fue atípica, ya que en 1988 solo el 35% de los fabricantes de discos de 5,25 pulgadas había lanzado la versión de 3,5 pulgadas.

El fracaso de Seagate es un claro reflejo de cómo las empresas no aprovechan las innovaciones disruptivas justamente por escuchar a sus clientes. Como IBM y sus otros clientes no se mostraron interesados porque la nueva tecnología tenía inicialmente un desempeño peor en las métricas que ellos utilizaban (capacidad y precio por MB) la empresa decidió que no era una oportunidad interesante.

Algunos podrían alegar que la razón para no lanzar una nueva tecnología como los discos de 3,5 pulgadas fue para evitar la canibalización de los productos existentes, sin embargo si esa nueva tecnología permitía nuevas aplicaciones a nuevos segmentos de clientes no generaba ninguna canibalización de los productos existentes, de hecho los clientes de ese momento NO querían esa nueva tecnología. Pero si la empresa espera hasta que la nueva tecnología está comercialmente madura para adoptarla y solo en respuesta a los ataques a su mercado principal, entonces los miedos de canibalización se pueden convertir en una profecía autocumplida.

TROPEZAR CON LA MISMA PIEDRA

Lo curioso de esta historia es que no era la primera vez que ocurría en este mercado, de hecho la industria de discos duros de ordenador había pasado no por una, sino por dos innovaciones disruptivas similares, siendo Seagate la ganadora de la última de ellas.


Hasta mediados de los 1970s los discos de 14 pulgadas eran todo lo que se vendía. Casi todos estos discos eran comprados por fabricantes de “mainframes” (grandes ordenadores corporativos) como IBM y la capacidad promedio era de 130 MB. Esa necesidad de capacidad se incrementó en los siguientes años un 15% anual, mientras que los fabricantes aumentaban la capacidad de los discos de 14 pulgadas un 22% cada año (ver siguiente gráfico), sobrepasando las necesidades de las “mainframes” y alcanzando incluso a satisfacer la capacidad buscada por los clientes de grandes ordenadores científicos.


Entre 1978 y 1980 varias nuevas compañías “start-ups” (Shugart, Micropolis, Priam) entraron al mercado desarrollando discos de 8 pulgadas con capacidades de 10-40 MB. Estos discos no eran atractivos para los fabricantes de “mainframes” que en ese momento necesitaban capacidades de 300-400 MB, pero eran muy interesantes para una nueva categoría incipiente: las minicomputadoras fabricadas por Wang, DEC, Data General y Hewlett-Packard, que ocupaban el espacio de 1 o 2 gabinetes grandes como refrigeradores, pero eran sustancialmente más pequeñas que las “mainframes” que ocupaban toda una habitación. Estas minicomputadoras usaban un software diferente que las “mainframes” y para ellas era más importante el menor tamaño que la capacidad.


Una vez que los discos de 8 pulgadas se establecieron como la norma en el mercado de minicomputadoras, sus fabricantes aprendieron a hacerlos más eficientes con innovaciones incrementales, incrementando su capacidad un 40% cada año, mientras que las necesidades de los fabricantes de minicomputadoras crecía solo un 25% cada año.


Con esa velocidad de mejora los discos de 8 pulgadas sobrepasaron rápidamente las necesidades de sus clientes de minicomputadoras y hacia mediados de 1980s comenzaron a tener la capacidad que buscaban los fabricantes de “mainframes” de gama baja. Debido a la escala conseguida, también habían logrado reducir el coste por MB por debajo del coste de los discos de 14 pulgadas, con lo cual los fabricantes de “mainframes” comenzaron a utilizar masivamente los discos de 8 pulgadas hacia finales de 1980s. Entonces los fabricantes de discos de 14 pulgadas comenzaron a caer, dos tercios de ellos nunca lanzaron un disco de 8 pulgadas y el tercio restante lo hizo dos años tarde; eventualmente todos los fabricantes de 14 pulgadas abandonaron la industria de los discos duros.

Los fabricantes de discos de 14 pulgadas no perdieron la batalla por una cuestión tecnológica, ya que los discos de 8 pulgadas fueron diseñados con materiales disponibles para todos, sino porque seguían las necesidades de sus clientes. Como los fabricantes de “mainframes” despreciaron inicialmente los discos de 8 pulgadas porque no tenían la capacidad ni el coste que ellos buscaban, se olvidaron de esa tecnología hasta que fue muy tarde.

La historia volvió a repetirse en 1980s cuando una joven compañía llamada Seagate lanzó un disco de 5,25 pulgadas, con una capacidad de 5-10 MB, la cual era insuficiente para los fabricantes de minicomputadoras, pero cuyo pequeño tamaño era muy atractivo para los fabricantes de ordenadores personales (PCs). Entre 1980 y 1983, Seagate y otras empresas como Miniscribe y Computer Memories, coparon el mercado de discos para ordenadores personales.

La capacidad de estos discos de 5,25 pulgadas se logró incrementar 50% cada año entre 1980 y 1990, con lo cual pronto no solo satisfacían las necesidades de los ordenadores personales sino también las de las minicomputadoras (1986) y, eventualmente, hasta las de los “mainframes” (1991).


Tal como había ocurrido en la sustitución de las 14 pulgadas por las 8 pulgadas, las primeras empresas en producir esta tecnología eran “start-ups” que se adelantaron a las empresas líderes en un promedio de 2 años (cuando la vida promedio de cada producto es justamente 2 años). Hacia 1985 solamente la mitad de los fabricantes de 8 pulgadas habían lanzado discos de 5,25 pulgadas, la otra mitad nunca lo hizo. De los ocho fabricantes líderes de discos de 8 pulgadas solo Micropolis logró sobrevivir para constituirse en un fabricante mediano de discos de 5,25 pulgadas.


Finalmente, como vimos antes, en 1985 se lanzó el disco de 3,5 pulgadas que barrió con el de 5,25 pulgadas comercializado una vez más por nuevas compañías que desbancaron a los líderes establecidos, comenzando con productos inferiores que se enfocaban en segmentos de consumidores diferentes, para luego aumentar la capacidad de almacenaje hasta resultar atractivos a los segmentos de mayor nivel.


Curiosamente en 1989 un nuevo disco de 2,5 pulgadas fue desarrollado y lanzado por una nueva compañía llamada Prairitek, con menor capacidad pero menor tamaño y menor consumo de energía, sin embargo en este caso, pocos meses después Conner y los otros fabricantes de discos de 3,5 pulgadas ya habían lanzado sus versiones de 2,5 pulgadas provocando la bancarrota del pionero Prairitek. ¿Habían finalmente aprendido la lección? Lo que ocurrió es que este disco de 2,5 pulgadas también estaba orientado al mercado de ordenadores portátiles, compitiendo en los mismos atributos que los discos de 3,5 pulgadas, con lo cual, en realidad, no se trató de una innovación disruptiva sino que era simplemente una innovación incremental, el tipo de innovación que los líderes de mercado son altamente capaces de manejar. Conner y sus competidores siguieron las necesidades de sus clientes simplemente mejorando los atributos que estos buscaban.

LAS RAZONES DEL FRACASO

La industria del disco duro puede ser un caso extremo donde cada líder de mercado ha sido capaz de mantenerse solo unos pocos años siendo reemplazado cada vez por “start-ups”, y donde ni uno de los fabricantes de 1976 se ha logrado mantener en el negocio a día de hoy, pero este proceso no solo ocurre en sectores de alta tecnología como los discos duros.


Cuando las primeras excavadoras hidráulicas fueron lanzadas al mercado, los contratistas que compraban maquinas pesadas no las querían, porque eran muy débiles y pequeñas comparadas con las excavadoras fabricadas por Bucyrus-Erie, las cuales usaban grandes palas accionadas por cables desde motores diesel. El alcance del brazo mecánico y la cantidad de tierra removida por minuto eran los equivalentes a la capacidad de almacenaje y coste por MB de los discos duros. Así las excavadoras hidráulicas solo eran vendidas a clientes que preferían su mayor seguridad en la operación, mayor facilidad de funcionamiento y un menor coste en operaciones pequeñas que tradicionalmente se hacían a mano porque las excavadoras con cable eran demasiado grandes. Con el tiempo las excavadoras hidráulicas fueron incrementando su capacidad y en los 1980s finalmente los emergentes Caterpillar y John Deere lograron que sus excavadoras hidráulicas alcanzaran los niveles de demanda del mercado de mayor capacidad, desplazando a los fabricantes de excavadoras de cable y provocando que Bucyrus-Erie finalmente quebrara en 1993.

Una innovación disruptiva también fue la que creó la telefonía desbancando al telégrafo y a su líder, Wester Union, quien se rehusó a comprar la patente de Alexander Bell porque la telefonía era inútil para sus clientes: los teléfonos solo se podían usar, inicialmente, para llamadas locales, mientras que el mercado de telégrafos se basaba en la transmisión de mensajes en largas distancias.

También explica el éxito de Salesforce.com en el mundo de los CRMs. En 1999-2000 Salesforce ofrecía un producto inferior al líder Siebel, y por ende solo se concentraba en el mercado de empresas medianas que necesitaban un CRM barato, dejando a Siebel liderar entre las grandes corporaciones. En ese momento el producto de SalesForce ni siquiera trataba de competir con Siebel, simplemente decían: “Siebel cuesta 2 millones de dólares y 18 meses de implantación, nosotros costamos 30.000 dólares y nos toma 3 semanas”. Desde esa base inferior, construyó una masa crítica y comenzó a mejorar su producto paulatinamente hasta que en cierto momento, a pesar de ser todavía claramente inferior que Siebel, ya alcanzaba el nivel de sofistificación requerido por las grandes empresas, por una fracción del coste. Asi SalesForce desbancó a Siebel, y hoy vale 17 mil millones de dólares, mientras el que otrora líder Siebel fue vendido a Oracle por 5,8 mil millones de dólares.

Lo mismo le ocurrió a Xerox, cuando Canon inicialmente entró en el mercado de pequeñas fotocopiadoras de bajo coste y bajo número de copias por minuto, hasta que llegado un punto sus pequeñas copiadoras satisfacían las necesidades corporativas a menor coste que los grandes centros de copiado de Xerox. También IBM dominó el mercado de “mainframes” pero perdió la oportunidad de las minicomputadoras, dominadas por DEC quien a su vez perdió la oportunidad de los ordenadores personales.

Cuando todas esas empresas líderes enfrentaban una innovación incremental que les daba a sus clientes actuales algo más o mejor en lo que ya buscaban, eran pioneras y eficientemente lideraban el cambio tecnológico, claramente estos líderes no fracasaron por ser pasivos, volverse arrogantes o temerosos al riesgo o simplemente porque no pudieron mantener la rápida velocidad del cambio tecnológico. De hecho, los cambios tecnológicos que generalmente dañan a estas empresas usualmente no son radicalmente nuevos o difíciles desde un punto de vista técnico, y muchas veces ellas mismas han desarrollado la tecnología o partes importantes de ella, construyendo incluso prototipos que son abandonados antes de ser producidos a gran escala.

La razón de tales fracasos es la misma que llevó a esas compañías al éxito en primer lugar: escuchar y seguir a sus consumidores, desarrollando y mejorando las tecnologías que satisfacen sus necesidades.

Presionados por los avances de los competidores, cada recurso es utilizado para defender y, en lo posible, ganar algo de terreno en la batalla diaria por los clientes actuales. El proceso por el cual las empresas bien gestionadas asignan recursos a diferentes proyectos impide que nuevas tecnologías disruptivas reciban alguna atención, ya que darle recursos, de por sí escasos, a una tecnología inferior que los clientes no quieren significa quitarle recursos al desarrollo de una tecnología por la cual los clientes han mostrado interés.

Cualquier empresa bien gestionada haría lo mismo, como prueban tantos casos en tantas industrias diferentes. Lo que funciona la mayoría de las veces al desarrollar innovaciones incrementales fracasa drásticamente en aquellas ocasiones donde surge una innovación disruptiva.

¿Entonces cómo enfrentar, o mejor aún, cómo liderar esas innovaciones disruptivas?

Si se trata de una pequeña empresa o “start-up” no hay mayor problema porque no tiene la base de clientes ni los costes fijos para elegir la tecnología actual, de hecho probablemente en ese caso el único camino exitoso sea elegir un nicho que no resulte atractivo a los líderes y tratar de construir la base desde ahí para quizás atacar a los líderes en el futuro.

Pero si se trata de una empresa con una base establecida de clientes, la forma de desarrollar una innovación disruptiva se basa en cuatro pasos (3).

1) RECONOCER LA INNOVACIÓN DISRUPTIVA

El primer paso es identificar cuál del abanico de tecnologías incipientes tiene el potencial para ser disruptiva.

La mayoría de las empresas tiene procesos establecidos muy eficientes para identificar innovaciones incrementales porque son importantes y relevantes para los consumidores actuales, pero pocas saben identificar innovaciones disruptivas.

Las innovaciones disruptivas tienen dos características principales. Por un lado típicamente presentan atributos de desempeño diferentes a los habituales, unos que, al menos inicialmente, no son valorados por los clientes actuales. Por otro lado, los atributos que sí quieren los clientes actuales mejoran a tal velocidad que la nueva tecnología puede en poco tiempo satisfacer sus requerimientos e invadir el mercado establecido.

Una potencial fuente para identificar tales innovaciones es examinar las discusiones que se producen internamente en la empresa en el momento de desarrollar nuevas tecnologías o productos fijándose en quien apoya y quien está en contra de cierta propuesta. Marketing y Finanzas generalmente están en contra de las innovaciones disruptivas porque, con razón, alegan que los clientes no las valoran y, por ende, el mercado potencial es minúsculo. Si por otro lado, personas técnicas con gran desempeño pasado defienden una tecnología insistiendo que un nuevo mercado emergerá para ella aun en contra de las perspectivas de Marketing o Finanzas, los ejecutivos deben explorar esa tecnología porque probablemente se trate de una innovación disruptiva.

2) ESTABLECER LA IMPORTANCIA DEL RIESGO

Una vez que se han identificado los candidatos, se debe establecer si la innovación realmente presenta un riesgo y para ello se deben hacer las preguntas correctas a las personas adecuadas.

Las preguntas correctas incluyen conocer el desempeño actual y futuro de esa tecnología, y su comparación con la evolución esperada de la demanda de los clientes actuales. Esto se puede ilustrar gráficamente, como vimos en el ejemplo de los discos duros, ubicando en el eje vertical el desempeño del atributo más relevante para nuestros clientes (capacidad de almacenaje en los discos, metros cúbicos desplazados en las excavadoras, copias por minuto en las fotocopiadoras, etc.) y en el eje horizontal el tiempo.

En el gráfico quedará establecida la trayectoria del desempeño esperada por nuestra tecnología, por la tecnología incipiente y por la demanda de nuestros clientes.

Típicamente la posición inicial de la tecnología potencial estará muy por debajo del desempeño de nuestra tecnología. La clave aquí es comparar la evolución del desempeño esperado de la tecnología incipiente con la demanda esperada de nuestros clientes, no con la evolución de desempeño de nuestra tecnología.

Es muy tentador descartar una tecnología incipiente porque “nunca será tan buena como nuestra tecnología”, sin embargo eso es irrelevante, lo que importa es si algún día llegará a alcanzar el nivel demandado por los clientes, aún si ese nivel está por debajo de nuestra tecnología. De hecho, en casi todos los casos estudiados, el desempeño de la innovación disruptiva nunca llega a superar al de la tecnología anterior, simplemente alcanza a la demanda de los clientes.

Si la innovación incipiente tiene una pendiente menor que la demanda esperada de los clientes, entonces no hay mayor riesgo, pero si su pendiente es suficientemente grande como para alcanzar a la demanda, entonces se trata de una innovación disruptiva con gran riesgo para la empresa.

Tan importante como hacer la pregunta correcta (“¿esta tecnología alcanzará a la demanda futura?” en lugar de la incorrecta “¿esta tecnología alcanzará el futuro desempeño de nuestra tecnología?”) es preguntarle a las personas adecuadas. Los clientes actuales no son las personas adecuadas, porque, como dijo Steve Jobs, difícilmente puedan predecir un gran producto futuro hasta que lo ven por primera vez. La evolución futura debe ser evaluada por tecnólogos expertos en la tecnología incipiente.

3) IDENTIFICAR EL MERCADO INICIAL

Una vez que se ha identificado una innovación disruptiva que además presenta un riesgo potencial para la empresa, se debe determinar el mercado inicial de esa nueva tecnología (por ej, quiénes serán los consumidores, qué atributos buscan esos consumidores, cuál es el precio correcto, etc.).

La investigación de mercado o la predicción de la demanda son inútiles en esta fase ya que el mercado de estas nuevas tecnologías incipientes generalmente no existe o todavía es demasiado pequeño. Es recordado el caso en que Edwin Land le preguntó a sus investigadores de mercado en Polaroid por la potencial demanda que tendría la cámara instantánea, a lo cual respondieron que la cámara vendería 100.000 unidades durante toda su vida útil. Pocas personas de las que habían entrevistado imaginaron tantos usos para la fotografía instantánea.

La información para determinar el mercado no puede ser “encontrada” porque no existe, debe ser “creada”. La mejor manera de crear esa información es experimentar rápidamente, de forma interactiva y barata tanto con el producto como con el mercado.

Una empresa grande difícilmente pueda hacer eso, por lo cual debe dejar que un “start-up” –financiada por la empresa o sin relación con ella- haga la experimentación. Las empresas pequeñas, hambrientas y con ambición son la mejor forma de asignar apuestas comerciales, respondiendo rápidamente a las respuestas iniciales del mercado. Por ejemplo, Conner, la empresa que desarrolló los discos duros de 3,5 pulgadas, fundada por los ex–empleados insatisfechos de Seagate, recibió una financiación inicial de 30 millones de dólares de Compaq, quien fue luego su primer cliente y principal interesado en el desarrollo de esa tecnología para sus ordenadores portátiles. Cisco, Intel y Lucent están entre las numerosas compañías que financian inicialmente a start-ups en áreas cercanas a su negocio para poder aprovechar las innovaciones disruptivas que estás desarrollan.

Si la tecnología incipiente ya está siendo desarrollada por un start-up y no es posible financiarla, es posible dejar que esa pequeña empresa defina el mercado y, antes de que lo domine, entrar agresivamente en él. Cuando Apple lanzó en 1976 su primer ordenador, el Apple I, fue un fracaso, sin embargo la empresa aprendió mucho sobre qué querían sus consumidores (por ejemplo, querían una forma de almacenar el código programado para no perderlo cada vez que se apagaba la máquina, una pantalla en colores y con sonidos, todos elementos que la Apple I no tenía). Con esa información, la compañía lanzó el ordenador Apple II que fue un gran éxito e inició la revolución de los ordenadores personales. IBM seguía de cerca la evolución de esa tecnología incipiente desarrollada por Apple, Commodore y Tandy hasta que agresivamente entró al mercado evitando que esas “start-ups” lo dominaran.

Para evitar que los pequeños pioneros dominen el mercado, la empresa debe monitorizar la evolución de su negocio a través de un proceso de inteligencia basado en consultas con tecnólogos, académicos, “venture capitals” (fondos de capital semilla o riesgo) y otras fuentes no tradicionales de información.

4) DESARROLLAR LA INNOVACIÓN DE FORMA INDEPENDIENTE

Cuando el mercado de la innovación ha sido establecido es hora de comenzar a operar en él de forma directa, sin embargo, como inicialmente los productos en ese mercado tendrán menor volumen y menos margen que los productos existentes, es necesario dotar de cierta independencia a la organización que será responsable de su desarrollo para que no se vea distraída por los productos existentes.

La empresa CDC fue el fabricante líder de discos duros de 14 pulgadas a lo largo de los 1980s, pero cuando los discos de 8 pulgadas emergieron, simplemente asignó un grupo de ingenieros para que desarrollara su propia versión. Esos ingenieros eran constantemente retirados de ese proyecto para solucionar problemas con los clientes actuales de los discos de 14 pulgadas que, al final del día, pagaban las cuentas de la empresa. Como resultado, CDC lanzó su versión de 8 pulgadas tres años más tarde que la competencia y nunca logró capturar más del 5% del mercado.

Cuando llegó la innovación de los discos de 5,25 pulgadas CDC decidió actuar de diferente manera asignando al proyecto un pequeño grupo de ingenieros y gente de marketing, dotándoles de independencia y ubicándolos de forma aislada en Oklahoma, lejos de la central. “Necesitábamos lanzar el producto en un entorno donde la gente festejara una orden de 50.000 dólares” recuerda un ejecutivo de la compañía “en la central, por menos de 1 millón de dólares nadie giraba la cabeza”. Esta estrategia le permitió a CDC lanzar a tiempo un disco de 5,25 pulgadas y capturar un rentable 20% del mercado.

Cuando la innovación disruptiva evoluciona y se hace masiva, la empresa ya puede asumir ese mercado como su nueva base establecida, sin embargo debe tener cuidado al integrar la antigua operación aislada en la central, porque emergerán discusiones sobre los recursos y la organización tradicional rechazará los nuevos productos porque canibalizan su base existente. En la industria de los discos duros, todos los casos de empresas que trataron de integrar los nuevos esfuerzos en la empresa establecida fallaron.

Por consiguiente, se debe mantener a la nueva organización separada, dotándola de los recursos necesarios, mientras se va reduciendo el tamaño de la vieja organización. Toda empresa tiene diferentes unidades de negocios, algunas de las cuales crecen y otras desaparecen, una innovación disruptiva es simplemente un acelerador de esa tendencia. Lo importante es que la empresa sobreviva y logre tener una presencia importante en la nueva tecnología disruptiva.

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Las innovaciones disruptivas son diferentes de las innovaciones incrementales, y por ello deben ser gestionadas de manera diferente. Si bien son menos frecuentes, su calado puede implicar la quiebra de la empresa.

Para las innovaciones incrementales, que son la mayoría, se pueden aplicar los test de concepto y otras técnicas para seguir las necesidades de los clientes, pero con las innovaciones disruptivas esto no sirve. Con estas innovaciones, los ejecutivos de una empresa deben ser conscientes que al escuchar a sus clientes o seguir las recomendaciones de marketing pueden llegar a fracasar, no porque estén equivocados, sino porque toman las decisiones correctas en unas circunstancias que están por convertirse en historia.





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Fuente:
(1) Apple's One-Dollar-a-Year Man, Fortune, 24 de enero de 2000
(2) Only the paranoid survive, Andrew Grove, Currency-Bantam Doubleday Dell publishing group, 1996
(3) Disruptive technologies: catching the wave, C. Christensen y J. Bower, Harvard Business Review, 1995-2000
(4) The innovator’s dilema, when new technologiescause great firms to fail, Clayton M. Christensen, Harvard Business School press, 1997



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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en
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