17 ago. 2014

Premium y lujo son cosas diferentes

Por César Pérez Carballada






Muchas empresas quieren que sus productos o servicios sean “premium” para así poder cobrar un mayor precio y obtener mayores márgenes de rentabilidad.

Ya lo decía Michael Porter hace casi 30 años (1): una empresa tiene dos formas básicas de lograr una rentabilidad superior. Puede buscar una ventaja de costes (ofrecer el mismo producto a un precio menor) o puede buscar una ventaja de diferenciación (ofrecer un producto superior a un precio mayor).


Un producto premium se encuentra en el extremo de la estrategia de diferenciación ya que permite ofrecer un producto mejor a un precio sustancialmente superior.

El problema aparece cuando las empresas que quieren gestionar un producto premium tratan de copiar a otras empresas como Ferrari, Prada y Rolex. Miran los anuncios de esas empresas o sus puntos de venta y concluyen: “somos premium, así queremos que sean nuestros anuncios y tiendas”.




Así copian esa estrategia de marketing y como en el fondo intuyen que algo es diferente (basta mirar a sus productos para darse cuenta) usan términos como “nuevo lujo”, “lujo masivo” o “lujo accesible”. No podemos más que darle la razón a Richard Mille, fundador de la empresa de relojes homónima: “"El lujo para las masas es una de las estupideces más grandes que he escuchado jamás” (7).

Pero confundir una marca premium con una de lujo es un error sustancial. Un error que puede llevar al fracaso absoluto porque esos dos tipos de marcas son completamente diferentes y deben ser gestionadas de maneras diferenciales.

LUJO VS PREMIUM


Un producto “premium” ofrece una serie de atributos muy superiores y muy valorados por sus consumidores a cambio de los cuales sus consumidores están dispuestos a pagar un precio también muy superior.

Un producto de lujo basa su valor no en los atributos del mismo sino en su historia y su escasez. En realidad su desorbitado precio no tiene relación con sus atributos ni con su valor intrínseco y el fundador de la empresa típicamente juega un rol protagónico en la construcción de esa historia o tradición.

Como explica Seth Godin (2): “Los productos de lujo son innecesariamente caros. Innecesariamente significa que el precio no está relacionado con su desempeño. El precio está relacionado con su escasez, la marca y la historia detrás de ella. Tú puedes permitirte gastar dinero sin preocuparte por el valor intrínseco. Eso no quiere decir que no tengan sentido: es valioso enviar una señal si esa señal es importante para ti. Un producto premium, por otro lado, es una variante cara de un producto de consumo: pagas más y consigues más. Si un consumidor piensa que al comprar un determinado producto conseguirá un mejor desempeño, estará feliz de pagar más porque sabe que está consiguiendo más.”

Un traje de 20.000 Euros no es un producto premium ya que no está 20 veces mejor hecho que uno de 1.000 Euros, no va a durar más, no es sumergible o plegable. ¿Qué atributo puede justificar que un reloj Richard Mille cueste 400.000 dólares? Estos productos satisfacen una necesidad emocional de prestigio y exclusividad que se origina de la idea de escasez (no muchos puede tener ese traje o ese reloj).


Por otro lado un traje a medida de 1.000 Euros es un producto premium porque es más caro que la mayoría de los trajes pero ese precio está justificado en que su desempeño es mucho mejor que el de los demás trajes.

Marcas de lujo son Ferrari, Rolls Royce, Prada y Hermés.

Marcas premium son BMW, Mercedes Benz, Ralph Lauren y Apple.

Algunas marcas premium desarrollan un producto de lujo para aprovechar el efecto halo que las ayuda a posicionarse como premium, pero no por eso pasan a ser marcas de lujo: no hay que confundir una estratagema promocional con la esencia de una marca.

En resumen, un producto premium es mejor que uno masivo en desempeño y por esa razón tiene un mayor precio que se justifica en esa superioridad, mientras que un producto de lujo no necesariamente es mejor, sino que simplemente es escaso, exclusivo y tiene una narrativa asociada a su identidad o a la de su creador.

NO ES (SOLO) CUESTIÓN DE PRECIO


Un error común es pensar que la diferencia entre lujo y premium es solo el precio, porque si bien las marcas de lujo generalmente son significativamente más caras que las premium algunos productos de marcas premium pueden ser más caros que las marcas de lujo. Por ejemplo, en una perfumería se pueden encontrar productos de Helena Rubinstein (una marca premium de L’Oreal) que son más caros que sus equivalentes de Guerlain (una marca de lujo de LVMH) (3).

Los fracasos más comunes se dan cuando una empresa decide transformar su producto premium en uno de lujo simplemente subiendo su precio y aplicando la misma estrategia del mercado premium al de lujo.


Un ejemplo de esta política es Ford cuando adquirió las marcas Aston Martin y Jaguar e intentó aplicar la estrategia de sus productos premium a estas históricas marcas de lujo, por ejemplo, utilizó en el Jaguar más pequeño el motor del Ford Mondeo para optimizar los costes de diseño y producción. Así la imagen de lujo de Jaguar se evaporó instantáneamente y sus ventas cayeron en picado forzando a Ford a vender las marcas en 2007. Ford no entendió que Aston Martin tiene una imagen de prestigio, una historia y una herencia, es el coche que conducía James Bond, se fabrica de forma limitada y es esencialmente británico. Tener un Aston Martin significa ser parte de un pequeño y prestigioso club, Ford no tiene esas connotaciones y no entendió cómo gestionar una marca de lujo. Ford también compró Volvo y Land Rover, dos marcas premium, pero en este caso trató de venderlas como lujo, cosechando más fracasos.

Por otro lado, BMW entiende qué es una marca premium y su diferencia con una de lujo, por esa razón cuando adquirió la marca Rolls-Royce la mantuvo separada y la gestiono de manera completamente diferente a su línea de productos premium.

Tanto las marcas premium como las de lujo necesitan una marca fuerte que logre asociar su nombre (“brand name”) con ciertos atributos que justifiquen su precio, pero mientras que en las marcas premium esa asociación se puede lograr con una mezcla de atributos racionales y emocionales, en las marcas de lujo los valores emocionales son los que priman.

El dueño de un bolso Hermes Birkin de 30.000 dólares no lo compra por su mayor capacidad para llevar cosas sino por su escasez y la aprobación social que genera. Se podría fabricar una copia por una fracción de ese precio, pero entonces sería una copia y la historia, la narrativa, ese sentido de ser “especial” y por sobre todo el elemento social desaparecerían. Si tenemos una marca premium nuestros amigos nos felicitarán por su desempeño, con una marca de lujo nuestros amigos nos felicitarán (o envidiarán) solo por el hecho de poseerla.


Los productos de lujo también existen en el mundo B2B. Por ejemplo, McKinsey & Co ofrece algo parecido a un producto de lujo que solo las corporaciones más grandes y más ricas se pueden permitir (por otro lado hay muchas otras consultoras que son “premium”). También las aerolíneas ofrecen un producto de lujo con su primera clase tradicionalmente orientada a B2B, aunque sin embargo un vuelo en primera clase está dejando de ser el lujo que solía ser desde que las aerolíneas presionadas financieramente comenzaron a jugar con los servicios y la escasez, dejando un espacio vacío que los jets privados ocuparon como concepto de lujo (la clase “business” será siempre solo “premium”).

El concepto de lujo existe incluso en la filantropía. El magnate que dona 20 millones de dólares a una universidad no lo hace comparando su utilidad vs. otros gastos, simplemente lo hace porque un edificio tendrá su nombre, y un edificio es un bien escaso, aparentemente muy caro para lo que parece proveer, precisamente las características de un bien de lujo (las universidades también ofrecen productos “premium” ofreciendo menciones en revistas o folletos a cambio de donaciones menores de sus egresados).

DIFERENCIA INTRÍNSECA

La diferencia intrínseca entre premium y lujo se origina en dos elementos.

El primer elemento es que las marcas de lujo construyen su valor con intangibles como la artesanía, la herencia, la seducción, el mito del fundador e incluso su lugar de origen y fabricación. Un coche como Volvo no es considerado de lujo porque a pesar de ser una pieza de ingeniería tecnológica sin defectos, no fue creado por un “genio creativo” como Enzo Ferrari, no tiene identidad, historia o mito, mientras Ferrari alimenta su historia en la Formula 1, Volvo es “solo” otra máquina de ingeniería perfecta. Esas limitaciones relegan a Volvo a ser una marca premium en lugar de ser una de lujo.



Si una persona compra un Ferrari, no hace un análisis de la utilidad del vehículo (¿cuántas veces lo voy a usar en un año?¿el desempeño justifica el precio?) algo típico con el resto de las marcas, aún con las premium. Por ello hasta el lugar de origen y fabricación son relevantes en una marca de lujo. Una marca premium puede trasladar su fabricación a China y a nadie le preocupará, pero una marca como Hermes (que fabrica 15 bolsos a mano por mes en su fábrica en Paris desde 1837) jamás podría hacerlo sin arriesgar su percepción de lujo y su precio de entre 10.000 y 150.000 dólares por bolso.

El segundo elemento que diferencia a una marca premium de una de lujo es la escasez. Las marcas premium tienen márgenes muy atractivos pero también buscan maximizar su cuota de mercado sin embargo las marcas de lujo no buscan maximizar las ventas, sino solo el margen. En otras palabras, las marcas de lujo limitan artificialmente su cuota de mercado. Esto es así porque parte de su valor reside en la escasez y si logran cierto nivel de penetración en un mercado, ese valor se diluye. Como dice Matthias Muller, CEO de Porsche: “cuando veo dos Porsches en la misma calle me comienzo a preocupar” (4). Así Ferrari es conocida por limitar deliberadamente su producción a menos de 6.000 coches cada año, los bolsos Birkin de Hermes se producen en tan poca cantidad que tienen una lista de espera de años (5) y Richard Mille nunca fabrica más de 200 unidades de cada modelo que se vende a precios entre 120.000 y 1,5 millones de Euros (7).

Esta última diferencia resulta clave porque aún si fuera posible construir la imagen de mito, la herencia y la exclusividad en una marca premium, una empresa debería estar dispuesta a sacrificar volumen para posicionarla en el segmento de lujo. Una marca de lujo está contenta con obtener un margen altísimo pero vendiendo muy pocas unidades aunque eso limite el tamaño total de la empresa. Una empresa que busque maximizar cuota de mercado podrá tener marcas premium pero nunca una marca de lujo, porque estas requieren una estrategia opuesta.

Esto es fácil de decir, pero difícil de aceptar en la realidad.

La gran mayoría de las empresas quieren maximizar su cuota de mercado pero ese objetivo contradice un principio básico de las marcas de lujo, por eso si alguna vez un ejecutivo dice que quiere lanzar una marca de lujo o transformar una marca existente en una de lujo, la pregunta clave es: ¿está dispuesto a vender muy pocas unidades? Incluso si es un éxito, un marca de lujo limita sus ventas. Una marca de lujo debe limitar sus ventas para serlo.

De esa diferencia esencial emergen las diferencias tácticas en las 4Ps, porque si el objetivo es mantener un volumen de ventas bajo mientras se va construyendo una historia que justifique el precio excesivamente elevado, entonces se deberá gestionar de manera diferente la publicidad, la distribución, promociones y demás elementos del plan de marketing.

Como dice el gurú de marketing Jean-Noël Kapferer: “una marca de lujo generalmente requiere ir en una dirección completamente opuesta y romper las reglas del marketing tal como se aplican a marcas ordinarias o incluso premium”.

UN PLAN DE MARKETING DIFERENTE

Al tener diferencias intrínsecas tan marcadas, las marcas de lujo y las premium requieren planes de marketing diferente. A continuación resumimos esas diferencias (6):





Todos los elementos del marketing mix son diferentes en una marca de lujo y una premium, con lo cual se debe tener mucho cuidado al gestionar cada tipo de marca.

Es más, las marcas de lujo contradicen muchos de los principios básicos del marketing. Por ejemplo, un plan de marketing para una marca masiva trata de maximizar el alcance de su comunicación, trata de incrementar la línea de productos para cubrir todas las necesidades de sus consumidores objetivo e intenta estar presente en muchos canales para facilitar el acceso a sus productos. Las marcas de lujo, por el contrario, limitan todos estos elementos para asegurar la escasez del producto.

Como dice Jean-Noël Kapferer: “la gestión de una marca de lujo requiere ir contra los principios clásicos del marketing. Muchas empresas que han adquirido marcas de lujo fracasan sucesivamente por esa razón”.



Muchas marcas hoy en día están en problemas porque no saben en cuál de los dos grupos están. Y a partir de esa confusión aplican estrategias equivocadas.


*****

Ahora Ud. conoce la diferencia entre una marca de lujo y una premium, y sabe qué elementos deben ser gestionados de forma diferente. Y también ahora entiende por qué hay gente dispuesta a pagar 20.000 Euros por un bolso, 300.000 Euros por un coche y que además está dispuesta a esperar años para que le entreguen esos productos.



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Fuentes:

(1) “Competitive advantage”, Michael E. Porter, Free Press, 1985
(2) “Luxury vs. Premium”, Seth´s blog, 17 de Mayo de 2009
(3) “Why Premium is Not Luxury.”, Isabella Brusati Consulting, 2013
(4) “The Luxury Strategy: Break the Rules of Marketing to Build Luxury Brands”, Jean-Noël Kapferer, Kogan Page, 2nd edition, 2012
(5) “How Hermès Built A $3 Billion Company On A Handbag”, Business Insider, Julie Zeveloff, 20 de septiembre de 2011
(6) “Luxury Branding: The Difference Between Premium and Luxury”, brandUNIQ, Michael Baicoianu, 2013
(7) "Richard Mille: El lujo para las masas es una estupidez", Expansión, 17 de septiembre de 2012






                                     


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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en
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10 ago. 2014

Agrandar la tarta antes de partirla

Por César Pérez Carballada







En un artículo anterior vimos cómo el crecimiento de una empresa es esencial para su supervivencia y explicamos las diferentes fuentes que contribuyen a ese crecimiento: para nuestra sorpresa la cuota de mercado es la que menos peso tiene (alrededor del 20%).

Por otro lado el crecimiento del mercado total es la variable con mayor impacto (más del 46%) seguida del crecimiento inorgánico incluyendo adquisidores (con el 33%).

Simplemente correr más rápido para ganar cuota de mercado no va a asegurar el futuro de su empresa. “Dónde” se compite es aún más importante que “cómo”, por esa razón resulta esencial elegir cuidadosamente los segmentos donde competiremos.

Esta estrategia es comúnmente seguida por los emprendedores y start-ups que eligen sus oportunidades priorizando la tasa de crecimiento de los potenciales mercados, más que la competencia cara a cara con otra empresa para robarle cuota de mercado.

Ahora bien, ¿cómo se puede apalancar el crecimiento del mercado?


Básicamente hay tres formas de hacerlo:
  • Reasignar recursos a segmentos de alto crecimiento
  • Cambiar el portafolio de productos
  • Hacer crecer el mercado total

Veamos uno por uno.

La primera palanca implica invertir más agresivamente en nuestros productos que compiten en mercados de alto crecimiento, así, a la larga, esos productos tendrán más peso en nuestro portfolio y nos brindaran más exposición a los segmentos de alto crecimiento.

La segunda palanca implica directamente lanzar productos en los segmentos de alto crecimiento (o salirse de los de bajo crecimiento) para así impactar rápidamente la mezcla de productos y tener más presencia en los segmentos de alto crecimiento.

La tercera palanca no implica actuar sobre los productos, sino sobre el mercado en el que competimos. Esta última estrategia es la elegida cuando no tenemos la oportunidad de lanzar un nuevo producto o simplemente no tenemos la libertad de cambiar el segmento donde competimos, restricciones que probablemente abarquen a la gran mayoría de los casos.

Pero, ¿se puede gestionar el crecimiento del mercado sin lanzar nuevos productos?

UNA ESTRATEGIA CONTRAINTUITIVA

La respuesta a esa pregunta es afirmativa: hay muchas maneras de gestionar proactivamente el tamaño total de un mercado.

Antes de seguir, recordemos que el objetivo de esta estrategia no es capturar una mayor cuota de mercado sino ampliar el tamaño total del mercado para que nuestra cuota, aun si se mantiene constante, se traduzca en mayores ingresos.

Entender esta estrategia requiere que dejemos de lado por un momento la natural tendencia a percibir los negocios como una situación de suma cero, donde si nosotros ganamos es a costa de alguien más y si alguien gana es porque nosotros perdemos. Por el contrario, el gran supuesto de esta estrategia es que hay maneras de hacer que todos ganemos al incrementar el tamaño de la tarta antes de repartirla.

Esta estrategia puede resultar contraintuitiva porque requiere invertir recursos a sabiendas de que parte de los beneficios generados serán capturados por la competencia. ¿Para qué invertir nuestro dinero si la competencia se verá beneficiada?


El caso más fácil de explicar es cuando nuestra empresa tiene una posición de liderazgo porque, al crecer el mercado total, capturaremos la mayor parte de los beneficios (nuestro “fair share”). Pero también puede aplicarse a otros casos donde no somos líderes, siempre y cuando el retorno de ampliar el mercado redunde en mayores beneficios (o sea más fácil) que robarle cuota de mercado a la competencia.

Es verdad que sería más contundente decir: “hemos derrotado a nuestra competencia”, pero al fin de cuentas lo que más importa son nuestros ingresos no lo que le pase a otras empresas. A pesar de que nuestra competencia también se vio beneficiada, la realidad es que nosotros hemos multiplicamos los ingresos aunque nuestra posición relativa no haya cambiado.

Con esto no estamos diciendo que debemos olvidarnos de la cuota de mercado, sino que también debemos tener en cuenta el tamaño de mercado y tratar de maximizarlo.

EL MODELO DE CRECIMIENTO DEL MERCADO


Ahora bien, ¿cómo se puede hacer crecer el tamaño del mercado?

Para responder a esta pregunta podemos utilizar un modelo que he desarrollado a través del tiempo y que he aplicado en varias empresas de diferente tamaño. Para facilitar la recordación de mi modelo he recurrido a una regla mnemotécnica: 3As.

El modelo incluye tres palancas:
  • Acceso al producto
  • Atractivo del producto
  • Afirmación de la confianza

ACCESO AL PRODUCTO

La primera palanca es el “Acceso al producto” que aquí definimos como la base de consumidores que pueden acceder al producto o servicio (“addressable market” en inglés). Esto es el porcentaje de la población que puede comprar el producto, ya sea porque tiene medios económicos o porque la infraestructura para hacerlo existe en un determinado momento. La clave para gestionar esta palanca es identificar qué barreras estructurales hay en el mercado que impiden o dificultan el acceso a nuestro producto o servicio para luego encontrar maneras de eliminarlas.

La infraestructura es un elemento obvio de esta palanca ya que suele consistir en una barrera estructural importante. Para que podamos usar un coche deben existir antes calles, con lo cual el mercado total potencial de coches aumentará si se construyen más calles. Por esa razón, un fabricante de coches debe promover e incentivar la construcción de calles y carreteras, aunque esa infraestructura beneficie a todos los fabricantes de coches. Lo mismo ocurre con las gasolineras. A menos que exista una extendida red de gasolineras, los consumidores dudarán en comprar un coche. Lo mismo le ocurre a las empresa de móviles con la red de antenas de los operadores (3G, 4G): a menos que esa red exista, las personas enfrentarán barreras serias para utilizar sus móviles. Otro ejemplo: si Ud. trabaja en Tesla –el fabricante de coches eléctricos- un elemento clave en su plan de marketing debe ser la creación o promoción de estaciones de carga porque sin una red de tales estaciones los consumidores no estarán dispuestos a comprar su producto. ¿Que esa red también beneficiará a otros fabricantes de coches eléctricos? Claro que sí, pero lo más importante es que esa red resulta esencial para Ud. y sin ella tendrá un nivel potencial de ventas muy bajo.


Otra barrera importante es el precio ya que si es muy elevado, se reducirá la cantidad de potenciales consumidores que pueden comprar el producto, especialmente en países emergentes donde el ingreso disponible es muy bajo. Como no podemos aumentar el ingreso de los consumidores (a no ser que seamos el ministro de economía de un país) una forma de eliminar esta barrera es reducir el precio efectivo a pagar por los consumidores, quizás negociando subsidios con otras empresas. Esta es la táctica empleada por los fabricantes de móviles con los operadores de telefonía (compramos un plan de voz y datos y el operador nos da la terminal gratis). Para ello se puede buscar una empresa que se beneficie de nuestro producto (las telecom venden planes de minutos y datos) y persuadirlos para que utilicen parte de su presupuesto de marketing en subsidiar un “bundle” o paquete combinado de ambos productos (móvil y plan de datos).

A veces la barrera puede ser cultural o física. Por ejemplo, al programar software o una aplicación es esencial tener en cuenta los idiomas que se hablan en un país. Digamos que en un determinado país el idioma oficial solo es hablado por el 65% de la población, entonces si nuestro producto no está disponible en los demás idiomas estaremos limitando su acceso y dejando afuera al 35% de los potenciales consumidores (algo que parece obvio pero no todas las empresas tienen en cuenta). Lo mismo con la distribución física: a menos que nuestro producto esté presente en una gran cantidad de tiendas, estaremos limitando el acceso al mismo (una barrera muy común en China donde decenas de ciudades con millones de habitantes no tienen acceso a los mismos productos que se venden en otras ciudades más grandes).

ATRACTIVO DEL PRODUCTO

La segunda palanca es el “Atractivo del producto” más allá de sus elementos básicos constitutivos. Ya hemos explicado anteriormente cómo un producto puede ser entendido como un conjunto de atributos que van creciendo en capas desde sus elementos más básicos y genéricos hasta los más complejos y diferenciales, ahora señalamos que ese modelo se puede expandir hasta incluir elementos intangibles e incluso otros elementos completamente independientes del producto que incrementan su valor percibido.

Un elemento clave para incrementar el atractivo del producto es el concepto de “killer app”, es decir, un producto que se utiliza gracias al nuestro pero que es tan determinante que se transforma en la razón para comprar nuestro producto. Uno de los ejemplos más claros son los servicios de mensajería instantánea como WhatsApp, KakaoTalk, Blackberry Messenger, etc. Estos servicios gratuitos cobraron gran popularidad al reemplazar a los mensajes instantáneos que las telefónicas cobraban a sus clientes, pero como era necesario tener un “Smartphone” para usarlos, se transformaron en la mayor razón para comprar uno. Así, mucha gente se decidió a comprar un teléfono inteligente para poder usar estos sistemas, beneficiando a los fabricantes de móviles aun cuando ellos no habían creado ni desarrollado esas aplicaciones.



El concepto de “killer app” es muy utilizado en tecnología (el correo electrónico a Internet, el perfil de los usuarios en las universidades en los comienzos de Facebook, los juegos Wii Sports para la Nintendo Wii) pero se puede aplicar a industrias más tradicionales, por ejemplo a la TV. ¿Cuál es la “killerapp” de la TV? No son las películas ya que se pueden ver a la carta en infinidad de plataformas, tampoco las series que cada se ven más en tabletas y ordenadores. ¿Los noticieros? Cada vez más gente usa internet para informarse. Pero hay un tipo de contenido que sigue siendo el rey en la TV: los deportes. Todavía sigue habiendo algo mágico en ver deportes en vivo (si los vemos en diferido o a la carta después de que han ocurrido, la experiencia no es la misma). Los deportes necesitan a la TV ya que obtienen sus mayores ingresos de las transmisiones pero la TV también necesita a los deportes para sostener la audiencia. Por esa razón, cualquier empresa asociada a la TV (desde canales, productoras, servicios de pago, etc) debe estar interesada en promover la existencia y diversidad de deportes porque ello aumentará el mercado total de TVs.

Otro elemento clave para incrementar el atractivo del producto es crear una imagen aspiracional y compatible con las creencias previas de los consumidores. Este elemento es más evidente: se trata de construir elementos emocionales relacionados con el producto en general (no con la marca específica) para incrementar su intención de compra. La diferencia clave es que aquí no buscamos crear la imagen de nuestro producto sino de la categoría en la que competimos. Los teléfonos móviles inteligentes fueron lanzados mucho antes que Apple decidiera entrar en la categoría, pero los modelos anteriores al iPhone (Nokia, Ericsson, etc.) carecían de su imagen aspiracional, solamente BlackBerry logró acercarse a esa percepción en algunos países, por esa razón cuando Apple (y RIM) lograron asociar la imagen de un “smartphone” no solamente con un producto altamente tecnológico sino además como algo deseable, aspiracional, “cool”, multiplicaron las ventas de la categoría.

Finalmente otro elemento de esta palanca es la idea de “ecosistema” utilizado por primera vez en el mundo de los negocios por James Moore en un artículo trascendental en la Harvard Business Review en 1993. La idea es que una empresa forma parte de un ecosistema de negocio, similar al biológico, donde una empresas depende de otras y un consumidor valora a una empresa y sus productos no tanto por su valor individual sino por su valor combinado dentro de un ecosistema. Este concepto es muy utilizado en bienes de consumo electrónicos o en tecnología. Por ejemplo, Nokia y Blackberry tenían productos muy buenos y dominaban en sus respectivas categorías (móviles B2C y B2B) pero ambos fueron desplazados por Apple y más tarde por Samsung/Google, en gran parte porque habían elegido enfocarse en sus propios sistemas operativos (Symbian y Blackberry OS, respectivamente) que no gozaban de un ecosistema saludable de aplicaciones, con lo cual perdieron terreno a manos de Apple (iOS) y más tarde Samsung (Android).

Otra forma de entender el “ecosistema” es analizar los bienes complementarios: aquellos que tienen una tasa de sustitución negativa, es decir, cuando aumenta la disponibilidad de uno de ellos, se incrementa la demanda potencial del otro (es lo opuesto a los substitutos). Por ejemplo, los videojuegos y las consolas con complementarios, ya que cuando aumenta la disponibilidad de uno de esos productos, se incrementa la demanda potencial del otro (e.g. a mayor cantidad y calidad de videojuegos en una plataforma, más valiosa es esa plataforma), con lo cual una empresa de videojuegos puede estar interesada en incrementar la disponibilidad de consolas, ya sea promoviendo la competencia entre esos fabricantes para que su precio baje o incluso subsidiando parte de su coste. Esta característica se da en casi todos los productos de hardware y software, pero también entre otras industrias como en Hollywood y los dispositivos de almacenamiento (películas y cintas de videos/DVDs), un canal de TV de pago y el fútbol (Canal + y la liga española) o los microprocesadores y el sistema operativo (Intel y Microsoft). Si su empresa no encuentra otras empresas interesadas en desarrollar bienes complementarios, puede convertirse en su propio “complementador” fabricando esos bienes que acrecentarán el valor de su producto e incrementarán el mercado total potencial.

AFIRMACION DE LA CONFIANZA

La tercera palanca es la “Afirmación de la confianza” para reducir la incertidumbre que genera la prueba de un producto o servicio desconocido. Esta palanca es diferente de las dos anteriores en que no incrementa el tamaño total final de un mercado sino que hace que ese máximo potencial se alcance más rápidamente. Para lograrlo se pueden gestionar elementos que facilitan la prueba como demostraciones, permitir el uso fraccionado del producto o incrementar la observabilidad de los beneficios.



Cuando un fabricante de software implementa un modelo de precio “freemium” (gratis para la mayoría de la gente, y solo le cobra a la minoría de los usuarios que utiliza intensivamente el producto) está aplicando esta palanca ya que acelera la tasa de prueba de su producto reduciendo el riesgo (i.e. no hay que pagar) y así incrementa el tamaño del mercado más rápidamente. Otro ejemplo es cuando se maximiza la observabilidad del producto o sus efectos, por ejemplo, Apple creó sus propias tiendas un objetivo básico era permitir a los potenciales consumidores probar los productos antes de comprarlos, facilitando la observabilidad de los mismos, y así incrementando la confianza en los mismos, logra incrementar el tamaño total de móviles inteligentes o tabletas.


Las tres palancas descritas pueden también ser utilizadas para incrementar la cuota de mercado (por ej, asegurándose la exclusividad de algunos de los factores) pero el punto es que muchas veces es más conveniente utilzarlas para incrementar el tamaño total de mercado.

Para ilustrar el efecto de las tres palancas explicadas, vemos los siguientes gráficos. En el primero vemos el caso base, sin ninguno de los efectos mencionados, donde un grupo limitado de consumidores pueden potencialmente comprar el producto (línea punteada) y un porcentaje de ellos quiere y compra efectivamente el producto (línea continua). Esta última línea se refiere a las ventas totales acumuladas de la categoría, tanto las nuestras como las de nuestros competidores, a lo largo del tiempo en una típica curva de adopción “S”.


Como se puede ver, no todos los consumidores que pueden comprar el producto lo harán: solo un porcentaje de los que “pueden” además “quieren”.

En el siguiente grafico vemos el impacto de facilitar el Acceso al producto, eliminando las barreras estructurales (por ej, facilitando subsidios al producto).


En este caso se incrementa la cantidad de consumidores potenciales que “pueden” comprar el producto. Aunque la cantidad relativa es igual al caso anterior (el % de personas que “quieren” comprar el producto entre aquellas que “pueden”), la cantidad absoluta ha crecido por cuanto se calcula sobre una base mayor.

En el siguiente grafico vemos el efecto de incrementar el Atractivo del producto


Así se ve como un mayor porcentaje de los potenciales compradores que “pueden” efectivamente compran el producto ya que hemos incrementado el ratio “quieren/pueden” para tener más consumidores que “quieren”.

Por último, aplicamos en el siguiente grafico el efecto de la Afirmación de la confianza, al reducir la incertidumbre y acelerar la prueba del producto


Así vemos como el nivel donde se estabilizan las ventas totales es el mismo, solo que ocurre antes en el tiempo. Al acelerarse la prueba del producto, los consumidores que lo “quieren” lo compran más rápidamente.

Es claro que las máximas ventas se alcanzan cuando se combinan los tres efectos (ver a continuación).


Esas ventas máximas se logran al combinar los tres elementos, ¿pero qué ocurriría si alguno de ellos faltara? En el siguiente gráfico exploramos esta realidad.




En el gráfico anterior vemos que si removemos las barreras para posibilitar el Acceso pero no creamos el Atractivo y no reducimos la incertidumbre de la prueba, tendremos un gran mercado potencial que no se materializa. Por otro lado, aunque tengamos un producto con gran Atractivo y con facilitadores de la prueba pero no removemos las barreras estructurales que impiden su compra, solo tendremos un producto potencialmente atractivo que nunca se realiza. Y así con todas las demás combinaciones.

Solo lograremos el punto óptimo cuando los tres factores se dan en simultáneo.

*****

Ahora Ud. sabe la importancia del tamaño total del mercado y la razón por la cual muchas veces tiene sentido trabajar para incrementar el tamaño antes de pelear por la cuota de mercado (i.e. agrandar la tarta antes de dividirla). Ahora también conoce los tres elementos que permiten incrementar ese tamaño total del mercado.

Cuando esté desarrollando su próximo plan de marketing recuerde aplicar el modelo de crecimiento de mercado -las 3As- para maximizar sus ventas. Si lo aplica exitosamente, no solo habrá multiplicado sus ventas, sino que lo habrá hecho sin pelearse con la competencia, algo que puede ser más efectivo y menos costoso.





                                     

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Autor: César Pérez Carballada
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